#70 Erfolgreiches Projektmanagement mit Peter Oechsle

Podcast Industrie 4.0 | Der Expertentalk für den Mittelstand

Wenn Peter von Bergen, Stöcken und Jacken spricht würde man nicht vermuten, dass es eigentlich um erfolgreiches Projektmanagement geht.

Aber immer der Reihe nach: Für Folge #70 hat sich Andrea Spiegel unseren Peter Oechsle, PMO und Leiter der Project Academy bei L-mobile solutions, ins Studio geholt um einmal haarklein Voraussetzungen und Herausforderungen bei der Umsetzung von Digitalisierungsprojekten zu besprechen.

Der wichtigste Punkt dürfte jedoch ganz klar einer sein: Kommunikationskompetenz. Denn Projekte werden geprägt von Menschen. Das Ziel darf dabei niemals aus den Augen verloren werden. Wenn es bei euch auch so langsam Zeit für Digitalisierung wird und ihr nicht völlig unvorbereitet an die Sachen gehen wollt – diese Folge lohnt sich!

Das Transkript zur Podcast-Folge: Erfolgreiches Projektmanagement

ANDREA SPIEGEL: Herzlich willkommen zu einer neuen Folge Industrie 4.0, der Experten-Talk für den Mittelstand. Wir sprechen hier im Podcast ja immer über Digitalisierung, Projekte, die sich rund um den IT-Bereich drehen oder eben auch über Industrie 4.0 ganz allgemein, um noch einmal so ein Buzzword zu nennen. Wir schauen uns heute genauer an, wie solche Projekte eigentlich funktionieren, wie man sie aufbaut und worauf man dabei achten kann. Generell geht es um die Frage: Wie funktioniert eigentlich IT-Projektmanagement?

Und dafür habe ich mir natürlich wie immer einen kompetenten Gesprächspartner eingeladen. Bei mir ist Peter Oechsle, er ist bei uns PMO und Leiter unserer Project Academy hier bei L-mobile. Schön, dass du heute da bist, Peter.

PETER OECHSLE: Guten Morgen, Andrea. Vielen Dank für die Einladung.

ANDREA SPIEGEL: Sehr gerne. Wie immer an dieser Stelle für euch kurz der Hinweis: Auch diese Folge gibt es wieder bei YouTube als Video zu sehen. Schaut also gerne mal rein, wenn ihr Lust habt.

ANDREA SPIEGEL: Peter, du darfst dich jetzt noch einmal kurz vorstellen. Du warst zwar schon einmal hier bei uns im Podcast, aber vielleicht hat der ein oder andere die Folge nicht gehört.

PETER OECHSLE: Was schlimm genug wäre.

ANDREA SPIEGEL: Was natürlich schlimm genug wäre, genau. Aber dann darfst du dich gerne noch einmal kurz vorstellen.

PETER OECHSLE: Genau, mein Name ist Peter Oechsle. Ich bin seit gut zweieinhalb Jahren bei L-mobile. Habe zunächst im Vertrieb begonnen, dann die Project Academy übernommen, in der alle Personen, die bei uns im Projektmanagement beginnen, eingewiesen werden und unterrichtet werden, wie L-mobile ihre Projekte abwickelt und durchführt. Vor etwa einem halben Jahr habe ich auch die Rolle des PMO übernommen. Vielleicht ist das ein bisschen erklärungsbedürftig.

ANDREA SPIEGEL: Wollte ich gerade fragen, genau. Vielleicht kannst du einmal erzählen, was genau ist das?

PETER OECHSLE: Was ist ein PMO? Project Management Office. Und dabei geht es darum, über die komplette Projektmannschaft die Sicht zu behalten, gegebenenfalls Personal verschieben zu können und die Projekte zu begleiten. Dabei wird auch Supervision gemacht, einfach um die Projekte möglichst sauber und gut für den Kunden abzuwickeln.

ANDREA SPIEGEL: Auf jeden Fall eine wichtige Position auch bei uns hier im Unternehmen.

PETER OECHSLE: Ja, auf jeden Fall.

ANDREA SPIEGEL: Peter, wir machen das ja seit einer Weile so, dass wir immer, wenn jemand zu uns kommt, um dich noch ein bisschen besser kennenzulernen, noch eine Frage stellen, die nicht direkt zum Thema passt. Ich habe für dich heute die Frage mitgebracht, um dich ein bisschen kennenzulernen: Hast du ein Vorbild und wenn ja, wer ist das und warum?

PETER OECHSLE: Also, ich habe relativ viele Vorbilder. Das hängt immer ein bisschen von der Richtung ab, in die es gehen soll. Sportliche Vorbilder, Lebensvorbilder. Insofern habe ich keinen direkten Menschen, den ich als Vorbild vorstellen könnte. Mich reizen immer Personen, die sehr authentisch sind. Die das, was sie wirklich möchten, vertreten und dabei authentisch sind, klar ihre Meinung vertreten und ihre Haltung haben.

ANDREA SPIEGEL: Alles klar. Vielen Dank für den kleinen Einblick.

ANDREA SPIEGEL: Ich würde gerne am Anfang einmal kurz nochmal die Frage klären. Ich habe ja schon gesagt, es geht um IT-Projektmanagement. Jetzt gibt es aber ja auch Projektmanagement. Ganz allgemein. Gibt es da überhaupt einen Unterschied und wenn ja, was ist das, außer diesen zwei kleinen Buchstaben “IT” davor?

PETER OECHSLE: Oh, diese zwei kleinen Buchstaben sind schon ziemlich entscheidend. Ich glaube, dass es häufig synonym verwendet wird: IT-Projektmanagement und Management. Tatsächlich würde ich immer sagen, IT-Projektmanagement ist es dann, wenn es um IT geht. Also wenn wirklich Software und/oder Hardware im Mittelpunkt stehen. Das wird häufig zu hoch bewertet. Das ist ganz selten der Fall, wenn man WLAN einrichtet, wenn man eine Technologie, Serverlandschaften, Ähnliches. Das sind für mich IT-Projekte und nur in den wenigsten Fällen ist da dann auch wirklich die Software damit gemeint. Projektmanagement ist immer dann, wenn es darum geht, Prozesse, Strukturen, Organisationen in einem Unternehmen einzuführen oder zu verändern. Dann sprechen wir von Projektmanagement.

ANDREA SPIEGEL: Okay. Und bei der IT kann es eben im Zweifel auch eine Kombination aus beidem sein, wie du gerade gesagt hast. Also eine Hardware und eine Software einzuführen und dann eben aber auch Prozesse zu verändern.

PETER OECHSLE: Genau. Dann ist es ein IT-Projektmanagement, aber die Einführung einer Software ist in der Regel eben kein IT-Projektmanagement. Vielleicht kommen wir da später nochmal ein bisschen tiefer rein, sondern ist für mich Projektmanagement, weil die IT, in dem Fall die Software, nur das Mittel zum Zweck ist, um ein anderes Ziel zu erreichen.

ANDREA SPIEGEL: Okay. Würdest du dann in Digitalisierungsprojekten, wo ich jetzt Lager, Logistik, Produktion oder Field Service digitalisieren möchte, von IT-Projektmanagement sprechen oder ist es dann nur Projektmanagement?

PETER OECHSLE: Für mich ist das reines Projektmanagement, weil die IT, die Software, die geliefert wird und eingeführt wird, nur ein Mittel zum Zweck ist.

ANDREA SPIEGEL: Okay. Das heißt, wir sprechen über Projektmanagement, nicht IT-Projektmanagement, weil uns geht es ja um diese Digitalisierungsprojekte.

PETER OECHSLE: Genau. Und das ist sicherlich für diejenigen, die das tun, auf Kundenseite auch ein ganz wichtiger Aspekt, von Projektmanagement, vielleicht sogar von Prozessprojekten zu sprechen und nicht von IT-Projekten.

ANDREA SPIEGEL: Da können wir vielleicht gleich mal einsteigen. Warum Prozessprojekte?

PETER OECHSLE: In der Regel führe ich eine Software ein oder ein Software-System, eine Lösung ein, um meine Prozesse zu verändern oder zu verbessern. Und das steht im Mittelpunkt. Das sollte das Ziel sein. Also wir haben ja zum Beispiel schon mal über die papierlose Fertigung und das papierlose Lager gesprochen. Da geht es eben darum, Prozesse im Unternehmen zu verbessern, mehr Geschwindigkeit, mehr Qualität zu erreichen. Da ist dann die Software, die ich einsetze, ein Mittel, ein Werkzeug, aber nicht der Mittelpunkt des Projektes. Es geht nicht darum, ob die Bits und Bytes wirklich sauber laufen, das sollten sie ohnehin tun, sondern es geht darum, dass ich ein Ziel habe. Und da geht es in der Regel immer um Prozessverbesserung, um schneller zu werden, um günstiger zu werden, um mehr Qualität zu erreichen.

ANDREA SPIEGEL: Okay, das heißt aber, das ist schon mal der erste Knackpunkt in meinem Digitalisierungsprojekt, dass ich mir eben nicht einfach nur überlege, den Prozess, den ich jetzt gerade habe, einfach vielleicht irgendwie digital abzubilden, sondern es geht tatsächlich darum, sich den Prozess anzuschauen, ihn zu hinterfragen und dann zu gucken, wie kann ich ihn optimieren.

PETER OECHSLE: Der erste Ansatz ist meistens, dass ich weg vom Papier möchte oder dass ich da eine Software einsetzen möchte. Im zweiten Gedanken wird dann meistens offen, dass es noch viele andere Auswirkungen im Unternehmen hat. Dass es eben nicht nur darauf beschränkt ist, eine Software einzuführen, sondern dass es noch viele andere Auswirkungen haben kann.

ANDREA SPIEGEL: Okay. Vor welchen Herausforderungen steht man denn so typischerweise, wenn man sich jetzt so ein Projekt anguckt? Also was ist da so der Balg, der so ansteht? Wie organisiere ich mich da? Wo geht’s los?

PETER OECHSLE: Das sind ganz verschiedene und viele Betrachtungsweisen. Also eines ist natürlich immer, habe ich überhaupt die Ressourcen, um dieses Projekt stemmen zu können? Wenn man jetzt mal von der Kundenseite her betrachtet, habe ich die Ressourcen, habe ich die Menschen, die für dieses Projekt Zeit haben? Also spielt auch der Faktor Zeit eine Rolle und die Zeit dann auch wiederum auf der Zeitachse. Also wie lange möchte ich das Projekt laufen haben? Wann soll es zu einem Ende kommen oder zu einem erfolgreichen Start dann eben auch kommen?

ANDREA SPIEGEL: Im besten Fall.

PETER OECHSLE: Im besten Fall, genau. Also das ist so, wie viele Ressourcen habe ich zur Verfügung und in welcher Zeitachse tue ich das? Und dann gehört natürlich auch, wie viel Investitionsvolumen habe ich dafür zur Verfügung? Wie viel Budget kann ich mir erlauben, für dieses Projekt aufzuwenden?

ANDREA SPIEGEL: Also quasi personelle, zeitliche und finanzielle Ressourcen sind mal so die Knackpunkte, die ich betrachten muss.

PETER OECHSLE: Der wichtigste Knackpunkt für uns ist aber, und da fragen wir ja auch immer danach, was ist denn eigentlich dein Ziel? Und das ist auch häufig etwas, was so ein bisschen untergeht oder andersrum positiv formuliert. Darauf sollte eigentlich am meisten geachtet werden. Was ist mein eigentliches Ziel? Warum ich eine Softwarelösung einführe oder warum ich einen Prozess verändern möchte? Was möchte ich damit erreichen? Warum tue ich das? Und daran sollte sich alles andere ausrichten.

ANDREA SPIEGEL: Wie beantworte ich mir diese Frage? Oder wie kann, kannst du da vielleicht einen Tipp geben, wie ich da rangehen kann als Unternehmer oder als Unternehmerin, wenn ich mir das überlege?

PETER OECHSLE: Also Prozess- und Softwareprojekte sind ja häufig etwas wenig Greifbares. Und ich versuche das immer zu übersetzen, auch hier in unseren Schulungen, die wir hier im Hause machen, auf Alltagsthemen. Welches Ziel habe ich? Möchte ich im Südschwarzwald auf den Feldberg gehen oder möchte ich die Zugspitze besteigen oder möchte ich es ganz groß haben und auf den Everest gehen? Was ist mein eigentliches Ziel? Und daran kann ich dann alles ausrichten.

Als Unternehmen anders gesprochen, was möchte ich mit dieser Prozessveränderung bewirken? Möchte ich schneller werden? Möchte ich Prozesskosten sparen? Soll es einen Komforteffekt erreichen? Das kann manchmal auch ein Ziel sein. Ist es eine strategische Geschichte, weil beispielsweise eine Validierung oder eine Zertifizierung meines Lieferanten ansteht? Also was ist mein eigentliches Ziel? Warum möchte ich diesen Prozess verändern?

ANDREA SPIEGEL: Da kann man sich ja vielleicht auch anschauen, was hat die Prozessveränderung überhaupt angestoßen? Also wie kam ich denn überhaupt darauf, dass ich jetzt was ändern muss, oder? Genau. Weil viele sagen ja auch, ich denke mal, bei vielen läuft es ja auch einfach. Die haben ja die letzten Jahre auch existiert. Da ist vielleicht auch die Frage, okay, wo kommt jetzt dieser Veränderungswunsch her?

PETER OECHSLE: Genau. Kommt der Veränderungswunsch aus der Belegschaft, die sagt, das ist immer holprig, das macht uns langsam, ihr erwartet mehr Output von uns und wir können gar nicht, weil… Oder kommt es mehr, weil ich erfahren habe, dass es bessere Prozesse geben könnte? So entstehen ja oft auch solche Projekte, dass jemand auf einer Tagung, auf einem Erfahrungsaustausch, auf einer Messe irgendwas Neues sieht und sich aufschreit, sich notiert und überlegt, wie kann das auf meinen Prozess und auf mein Unternehmen positiv wirken? Macht es Sinn, an der Stelle anzugreifen?

ANDREA SPIEGEL: Jetzt könnte ich mir ja vorstellen, dass da verschiedene Impulse aus dem Unternehmen kommen, aus verschiedenen Richtungen. Wie entscheiden denn die Führungskräfte, das Management, wie auch immer, wo nachher investiert wird? Also in welche Veränderung investiere ich, in welche Projekte investiere ich nachher?

PETER OECHSLE: Unternehmensführungen entscheiden immer betriebswirtschaftlich. Also spart es mir Kosten oder bringt es mir mehr Umsatz und damit mehr Gewinn? Darauf reduziert sich in der Unternehmensführung alles und das ist auch richtig so. Und da sollte auch der Impuls sein, das an erster Stelle zu setzen. Also spart es mir irgendwelche Kosten, in der Regel Prozesskosten, manchmal auch die Mitarbeiterkosten, die dann anders und positiver eingesetzt werden können. Oder erreiche ich einen höheren Output, mehr Umsatz und mehr Ertrag? Und das sollte auch tatsächlich die Überlegung sein, kann ich das mit einer Prozessveränderung tatsächlich bewirken?

ANDREA SPIEGEL: Jetzt geht es ja nachher auch darum, oder vor allem heute auch in unserem Podcast, wie ich solche Prozessveränderungen richtig begleiten kann. Und ich habe ein bisschen gegoogelt, habe mich aber nicht tiefer eingearbeitet, weil ich habe ja meine Experten hier sitzen. Es gibt ja auch verschiedene, ich sage mal Methoden und Tools im Projektmanagement, die man einsetzen kann, um so ein Projekt dann auch zum Erfolg zu tragen, sage ich jetzt mal. Magst du uns da vielleicht mal so ein bisschen Einblick geben, was gibt es da, was kann man da machen und was ist deiner Meinung nach so das erfolgreichste, die erfolgreichste Methode, das beste Tool?

PETER OECHSLE: Das beste Tool ist das, was zum Projekterfolg führt.

ANDREA SPIEGEL: Wie finde ich das?

PETER OECHSLE: Genau, und wie finde ich das? Es gibt sehr viele Theorien, es gibt sehr viele zum Teil auch validierte und zertifizierte Projektmethoden. Man kann Projektleiterausbildungen machen, die auf europäischer oder auf globaler Ebene dann auch zertifiziert und anerkannt sind. Da gibt es sehr viele unterschiedliche, es gibt ganze Universitäten oder Institute, die sich damit befassen. Ein schönes Beispiel ist die Universität von St. Gallen in der Schweiz, die sich sehr ausführlich mit Projektmethoden beschäftigt und die St. Gallener Projektmethode entwickelt hat. Aber auch noch viele weitere, ohne dafür jetzt Werbung machen zu wollen speziell. Es gibt glaube ich so viele Projektmethoden, wie es Projekte auf der Welt gibt.

ANDREA SPIEGEL: Wollte ich gerade sagen, okay.

PETER OECHSLE: Ich plädiere immer dafür, einen theoretischen Unterbau zu haben und gewisse Dinge natürlich zu kennen. Ich sollte dieses klassische Projektdreieck aus Qualität, Zeit und Budget kennen. Ich sollte einen klassischen Projektaufbau kennen. Ich sollte den Unterschied zwischen einem agilen Projekt und einem Wasserfallprojekt kennen. Ich sollte eine Personal- und Rollenverteilung in einem Projekt kennen. Das sind alles theoretische Grundlagen, die ich haben sollte. Ich plädiere aber sehr dafür, und so wird es bei uns in der Academy auch gelehrt, den Blick auf den Pragmatismus und das konkrete Beispiel nicht zu verlieren vor lauter Theorie. Sondern genau anzugucken, mit welchen Menschen arbeite ich auf der Gegenseite, was kann ich mit diesen Menschen bewirken und welches Unternehmen treffe ich an. In welchem Stadium sind die der Digitalisierung, wie fortschrittlich sind die, was haben die sonst auch schon gemacht in ihrem Unternehmen? Und darauf abgestimmt dann ein Projekt zu gestalten.

ANDREA SPIEGEL: Und wenn ich das jetzt intern mache, also wenn ich jetzt quasi in meiner Firma ein Digitalisierungsprojekt begleite, also wir sind ja meistens der Integrator oder der Berater oder so, und jetzt bin ich quasi auf der anderen Seite, was muss ich da bereitstellen an Personal, an Ressourcen und so weiter, um das Projektüberhaupt tragen zu können?

PETER OECHSLE: Es gibt ein paar wichtige Säulen, wenn ich selbst ein Projekt starte. Die eine Säule ist, ich brauche eine klare Entscheidungsstruktur. Ich muss wissen, wer die Entscheidungen trifft. Und zwar sowohl die fachlichen Entscheidungen als auch die finanziellen Entscheidungen. Also diese Partner sollte ich mindestens mal im Boot haben. Eine klare Entscheidung auf betriebswirtschaftlicher, sprich monetärer Ebene und auf fachlicher Ebene. Irgendwann wird immer über Geld gesprochen. Da muss es jemand geben, der sagt, ich gebe noch Geld oder wie viel Geld gebe ich? Und irgendwann werden fachliche Entscheidungen getroffen. Auch da benötigt es in der Regel einen Projektleiter auf Kundenseite oder auf meiner Seite als Kunde, der dann eine Entscheidung treffen kann.

Und dann brauche ich die Kompetenzen. Und die Kompetenzen in einem IT-Projekt oder generell in einem Prozessprojekt sind sehr vielfältig. Ich benötige in der Regel IT-Kompetenzen, denn irgendwann wird eine Software installiert, implementiert, in dieses ganze Gebilde an Softwarelösungen, die ich schon im Hause habe. Ich benötige aber auch die Menschen, die über den Prozess Bescheid wissen. Und ich benötige Menschen, die in gewisser Weise visionär unterwegs sind und sich den neuen Prozess vorstellen können und auf dieses Ziel hinarbeiten können. Das ist also eine ganze Sammlung an Kompetenzen. Ich spreche weniger von den Menschen, sondern von Kompetenzen. Und jetzt muss ich eben schauen, wer hat diese Kompetenzen in meinem Unternehmen? Und dann muss ich diese Kompetenzen abbilden.

ANDREA SPIEGEL: Was mache ich, wenn ich das Gefühl habe, ich habe die Kompetenzen noch nicht in meinem Unternehmen? Wie baue ich die auf?

PETER OECHSLE: Also zum einen unterstelle ich, dass in den meisten Unternehmen die Kompetenzen da sind. Nur wird zu sehr auf Personen und Funktionen im Unternehmen geschaut, als auf tatsächliche Kompetenzen. Also rate ich dazu, sich mal mit den Menschen zu unterhalten und nach deren Kompetenzen abzuklopfen. Und frei von Positionen und Stellungen im Unternehmen die Menschen einzusetzen, die diese Kompetenzen mitbringen. Und da, wo mir Kompetenzen fehlen, benötige ich einen Partner, gegebenenfalls von extern, der mir diese Kompetenzen zur Verfügung stellen kann.

ANDREA SPIEGEL: Würdest du sagen, es lohnt sich in jedem Fall, die Kompetenzen aufzubauen, auch wenn ich vielleicht noch nicht konkret weiß, wie viele Projekte ich nachher machen werde? Weil ich stelle mir das jetzt vor, ich sage, ich brauche gewisse Kompetenzen in meiner Projektmannschaft. Hab da vielleicht auch jemanden, der sagt, ich habe Bock darauf, mich da einzuarbeiten. Jetzt ist es aber natürlich nachher auch eine Investition in eine spezielle Person. Oder wenn ich zum Beispiel sage, ich habe eigentlich nur ein kleines Projekt, aber da brauchen wir jetzt diese Kompetenz. Lohnt sich das immer, wenn man jetzt von der Idee her tendenziell noch mehr solcher Projekte in Zukunft haben wird? Oder sagst du, ja, es reicht vielleicht auch mal, wenn man sich einen Consultant von außen holt? Oder ist es wichtig, dass es jemand von innen ist, also aus der eigenen Firma heraus?

PETER OECHSLE: Wenn ich ein Industrieunternehmen bin, egal ob Produktion, Handel oder Dienstleister, halte ich es für sehr wichtig, dass meine Kernkompetenzen aus meiner Wertschöpfungskette in meinem eigenen Haus vorhanden sind. Ich halte es für nicht so wichtig, begleitende Kompetenzen im Haus zu haben. Beispiele: Eine Lohnbuchhaltung ist für ein Fertigungsunternehmen keine Kernkompetenz, die ich im Haus haben muss. So was kann ich auslagern. Selbst einen IT-Betrieb, der Betrieb von Software und/oder Hardware in meinem Haus, brauche ich nicht unbedingt, wenn es nicht meine Kernkompetenz ist. Wenn ich selbst keine Software verkaufe, dann benötige ich die Kompetenz nicht. Bin ich Maschinenbauer und meine Maschinen sind gespickt parallel mit Software, dann sollte ich auch Kompetenzen im Bereich der Software im Hause haben.

Auf ein Prozessprojekt gesprochen, ich sollte schon die Kompetenzen zu meinen eigenen Prozessen im Haus haben und die nicht zu stark von außen dazukaufen. Das erleben wir ja sehr häufig, dass Unternehmen umstrukturiert werden durch Impulse von außen und die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter hinterher ihr Unternehmen gar nicht mehr wiedererkennen. Und darüber, und das ist jetzt auch wieder so ein bisschen mit der Projektmethode, auch eine gewisse Gleichmacherei der Unternehmen stattfindet. Und das tut nicht jedem Unternehmen gut. Also ich sollte mir Impulse von außen holen, aber die Kompetenzen für meine Wertschöpfungskette selbst im Haus haben.

ANDREA SPIEGEL: Wir haben jetzt ganz viel auch über das Personal gesprochen oder dass man da eben auch Menschen braucht, die das Ganze ein Stück weit treiben. Du hast schon von visionären Gedanken auch gesprochen, wo man sagt, man muss auch ein bisschen weiterdenken können als nur bis morgen an der einen oder anderen Stelle. Würdest du sagen, das kann einer machen, mal abgesehen von den Entscheidern, die es natürlich braucht, aber irgendjemand muss ja das Projekt planen, vorantragen, die richtigen Menschen an der richtigen Stelle dazuholen. Reicht es, wenn das einer macht oder brauchst du da ein Team dafür? Oder ich sag mal, welche Gegebenheiten hat so ein Projekt, dass ich sage, ich brauche mehrere Menschen oder einer reicht?

PETER OECHSLE: Da gibt es, glaube ich, keine generelle Antwort dafür oder ein bisschen schwammig. Das kommt drauf an.

ANDREA SPIEGEL: Lieben wir.

PETER OECHSLE: Genau, bei kleineren Projekten, also was sowohl den Prozessumfang als auch den Projektumfang angeht, kann das durchaus eine Person sein. Wenn die die Kompetenzen alle mitbringt für dieses Projekt, warum nicht? Dann gibt das einer Person in die Hand, gibt der genügend Budget und Zeit und ein klares Ziel, dann kann das eine Person durchaus abwickeln. In der Regel wird es aber immer ein Team sein, weil heutzutage Projekte in Unternehmen ja nicht mehr ganz basisch stattfinden. Die meisten Industrieunternehmen sind heute schon hochqualifiziert, hoch prozesshaft geführt. Das heißt, da geht es immer um sehr spezielle Optimierungen, sehr spezielle Dinge und da brauche ich unterschiedliche Kompetenzen unterschiedlicher Fachgebiete und das lässt sich meistens nicht mehr in einer Person vereinen.

ANDREA SPIEGEL: Wenn du schon sagst, lässt sich nicht mehr in einer Person vereinen. Es gibt ja auch noch ganz viele andere Personen in so einem Unternehmen generell, also andere Abteilungen, die vielleicht auch ein Stück weit betroffen sind. Ich sage mal, wenn man in der Produktion was verändert, hat das wahrscheinlich auch irgendwie eine Auswirkung Richtung Lager oder Bereitstellung oder Logistik oder wie auch immer. Wie wichtig würdest du so die Kommunikationskompetenz auch einstufen beim Thema Projektmanagement intern wie extern?

PETER OECHSLE: Die Kommunikationskompetenz ist eigentlich mir das Wichtigste, neben der eigentlichen Fachkompetenz. Denn ein Projekt muss immer besprochen werden und je intensiver das Projekt besprochen wird und ausgetauscht wird, umso besser ist das Ergebnis. Je stärker man darüber kommuniziert, was der beste Weg ist, ich habe vorher von Feldberg, Zugspitze oder Everest gesprochen, je mehr man sich über den Weg austauscht, bist du sicher, dass wir hier rechts abbiegen sollen? Was meinst du, ist das Wetter das Richtige? Was erlebst du gerade? Wie empfindest du den Weg, den wir einschlagen? Umso besser wird der Weg sein und umso besser wird man auch das Ziel erreichen können. Und Kommunikation findet ja nicht nur intern statt, sondern wir haben darüber gesprochen, dass Kompetenzen auch von extern eingekauft werden. Auch da eine Kommunikationskultur zu haben, die es erlaubt, mit dem Externen sehr eng zu kooperieren und zu kommunizieren, halte ich für sehr wichtig.

ANDREA SPIEGEL: Also generell geht es auch viel um Interaktion nachher in so einem Projekt, oder? Weil ich habe ja, wie gesagt, andere Abteilungen. Ich muss vielleicht auch mal jemanden an den Tisch holen, mit dem ich noch nicht so viel gearbeitet habe oder so. Einfach diese, ich stelle mir das manchmal echt komplex vor, weil da wirklich viele verschiedene Menschen ja ein Stück weit nachher teilhaben, wie du sagst, nachher braucht es vielleicht auch das Management dabei, die Geschäftsleitung, die Entscheidungen treffen muss. Mit denen muss ich wahrscheinlich anders sprechen, als vielleicht mit dem Mitarbeiter, dessen Arbeitsumfeld sich durch das Digitalisierungsprojekt verändert. Also ich muss ja die irgendwie alle zusammenhalten. Oder ist das nicht die Aufgabe des Projektmanagers?

PETER OECHSLE: Das ist absolut die Aufgabe des Projektmanagers. Und es ist ein Schmelztiegel an Erwartungen, an Hidden Agendas, an versteckten Möglichkeiten, an Wollen oder auch Nichtwollen, die man zusammenhalten muss. Und genau deswegen ist das Kommunizieren so wichtig, um wirklich mit jedem zu sprechen, mit jeder beteiligten Person zu sprechen. Was ist dein Ziel? Stehst du hinter dem Ziel? Also wenn alle auf die Zugspitze wollen, aber einer sagt, das ist mir zu viel, ich möchte eigentlich nur auf den Feldberg, dann wird es eben komisch unterwegs. Also ich muss schon gut kommunizieren, um alle mitzunehmen. Und wie immer in einem Team, am schwächsten orientiert sich dann auch tatsächlich das Projekt. Und deswegen muss ich da kommunizieren und muss alle mitnehmen. Und die Kompetenz liegt absolut in der Projektleitung. Die Projektleitung kann dann auch mal noch andere Menschen natürlich dazu bestimmen und kann sagen, Mensch, nimm doch du die mal mit ins Boot. Du kannst mit den Menschen gut, da kommt dann eben auch ein Stück weit Menschenkenntnis dazu. Nimm doch du mal die Menschen noch mit ins Boot. Du kannst die gut an die Hand nehmen. Die folgen dir, die hören auf dich. Übernimm du doch bitte mal die Rolle, die Menschen auch mit zu integrieren.

ANDREA SPIEGEL: Da also dann einfach auch zu gucken, wer hat welche Kompetenz. Also immer wieder bei dem Thema und die dann auch entsprechend zu delegieren.

PETER OECHSLE: Genau, und das ist eben die fachliche Kompetenz, aber das ist durchaus auch die Kompetenz der Soft Skills. Und Projekte sind auch davon sehr stark geprägt. Das sind immer auch menschliche Projekte. Da treffen Menschen aufeinander mit ihren unterschiedlichen Erwartungen, mit ihrer unterschiedlicher Vorerfahrung, mit einer unterschiedlichen Motivation. Und das macht am Ende die Projekte aus. Da kann man Lastenhefte über hunderte Seiten schreiben und fachlich alles ganz genau definieren. Projekte werden geprägt durch Menschen. Und deswegen darf man diesen Part auch nicht vergessen. Und was man auch nicht vergessen darf, Projekte stoßen immer auf Hindernisse, Herausforderungen oder auch auf gut Deutsch Probleme. Und die zu bewältigen, geht eben auch nur mit einer klaren Führung, mit einer klaren Haltung und sehr guter Kommunikation.

ANDREA SPIEGEL: Das klingt hervorragend.

ANDREA SPIEGEL: Ich wollte dich gerne noch fragen, hast du noch sowas wie, also zum einen gibt es vielleicht noch irgendwas, was dir ein wichtiges Anliegen wäre zum Thema Projektmanagement, wo du sagst, das muss auf jeden Fall noch mal auf den Tisch jetzt, das muss man noch mal gesagt haben?

PETER OECHSLE: Ja, also wirklich diese zwei Punkte, die sind mir sehr, sehr wichtig. Das machen wir hier intern auch, aber so gehen wir auch immer zum Kunden raus. Und das ist auch immer unser Appell an den Kunden, der ja nicht jeden Tag solche Projekte durchführt. Verliert das Ziel, das eigentliche Ziel nicht aus den Augen. Man spricht immer über die Projekte, die nicht so toll gelaufen sind, über das große Scheitern. Und da gibt es in Deutschland und auf der ganzen Welt ja riesige IT-Projekte auch oder zumindest Software-Lösungsprojekte, die gescheitert sind. Verliert das Ziel nicht aus den Augen. Es geht nicht um diese eine kleine Ausnahme, über die man sich dann Stunden und Tage lang unterhält, wie man die auch noch abbilden kann. Es geht nicht darum, ob ich jetzt noch mal eben auf die Parkbank sitzen kann oder nicht. Es geht um das Ziel, ich möchte auf den Berg, ich möchte meine Prozessverbesserung erreichen. Das ist unser festgeschriebenes Ziel und das sollte eigentlich in jedem Projektbüro auch hängen. Und die andere Seite…

ANDREA SPIEGEL: Also das auch zu visualisieren quasi wäre dann in dem Fall vielleicht eine Möglichkeit, das zu schaffen?

PETER OECHSLE: Genau. Also die Visualisierung des Ziels, um immer wieder auch in Diskussionen zu sagen, Leute, wir kommen gerade vom Stock aufs Stöckchen und das ist eigentlich unser Ziel. Wo wollen wir denn eigentlich hin? Ist es jetzt wirklich wichtig, darüber zu diskutieren, ob ich die rote oder die blaue Jacke anziehe und ob ich mit der roten oder der blauen Jacke besser angezogen bin? Ich möchte da hoch und das Wetter ist gerade gut, also lasst uns laufen. So und das ist eben gerade auch in softwareorientierten Projekten, wo es um Prozesse geht, da werden dann häufig die Ausnahmen diskutiert, die einmal im Jahr vorkommen, statt das, was jeden Tag in sieben von acht Stunden vorkommt, im Auge zu behalten. Das wollen wir verbessern. So und das ist so der eine Punkt, die Zielorientierung.

Und der andere Punkt ist, den menschlichen Bereich nicht zu vergessen. Also wir sind häufig sehr, sehr fachlich unterwegs und vergessen, dass Menschen diese Prozesse am Ende leben und gestalten sollen. Wir führen einen neuen Prozess ein, der vielleicht für die nächsten fünf, zehn oder vielleicht sogar 20 Jahre gelten soll. Und den sollen Menschenausfüllen. Die sollen produktiv sein, die sollen auch ein bisschen Spaß an ihrer Arbeit haben.

ANDREA SPIEGEL: Im besten Fall viel Spaß.

PETER OECHSLE: Im besten Fall viel Spaß. Und dieses, warum soll ich das tun? Also dieser Sinn meiner Arbeit, der sollte auch in so einem Projekt, in so einem Prozessprojekt nicht ganz vergessen werden.

ANDREA SPIEGEL: Okay. Peter, das finde ich war ein sehr schöner Abschluss. Eine Sache hätte ich gerne noch. Wenn hier vielleicht auch junge Projektleiter zuhören oder vielleicht auch schon erfahrene Hasen, gibt es irgendwie so einen Motivationsspruch oder irgendwas, wo du sagst, wenn einer echt am Hadern ist und sagt, boah, ich habe echt keinen Bock mehr oder das Projekt ist kurz vorm Auf-die-Wand-Laufen und ich weiß vielleicht gerade nicht, warum. Gibt es irgendwas, was du so jemandem gerade mitgeben wollen würdest? Vielleicht hören die sich das gerade an.

PETER OECHSLE: Also in der Regel ist es so, dass so ein Projekt immer an eine Stelle kommt, wo man sehr hadert und wo man das Ziel aus dem Auge verloren hat. Also ich bleibe wieder mal an meinem anschaulichen Beispiel. Ich stehe gerade irgendwo im Wald, ich sehe den Gipfel gar nicht mehr, es zieht schlechtes Wetter auf. Ich sehe, dass Regen kommt. Ich habe vielleicht auch Hunger und habe nicht genügend gegessen. Alles geht irgendwie aus. Es hilft an der Stelle stehen zu bleiben, zu verharren, nicht noch schneller zu rennen, noch mehr zu tun, nicht dem Aktionismus zu verfallen, sondern an der Stelle einfach mal stehen bleiben, durchatmen, die ganze Sache mal eben beruhigen lassen, sich neu aufs Ziel ausrichten, schauen, was habe ich denn eigentlich noch?

ANDREA SPIEGEL: Was essen.

PETER OECHSLE: Ja, du würdest was essen, genau, ich auch. Da sind wir beide die Genussmenschen. Aber auch das kann helfen, selbst wenn ich nicht mehr viele Ressourcen habe, die Ressourcen sinnvoll einzusetzen, mich neu aufs Ziel zu konzentrieren, auch mal einen Schritt zurückgehen und sagen, okay, lass uns mal eine Pause machen von ein oder zwei Tagen. Lass uns mal alle ein bisschen beruhigen. Das schadet am Ende nicht, wir werden mit neuer Kraft durchstarten.

ANDREA SPIEGEL: Es fällt immer schwer, ich kann das aus eigener Erfahrung sagen. Aber es ist, glaube ich, ein sehr wichtiger Tipp, einfach auch mal runterzufahren, weil man merkt, jetzt komme ich ins Straucheln quasi.

PETER OECHSLE: Ja, genau. Super!

ANDREA SPIEGEL: Vielen, vielen Dank, Peter, für deine Zeit heute. Es hat Spaß gemacht. Sehr gerne. Wir haben gesprochen über das Projektmanagement oder auch über das Thema IT-Projektmanagement, wie die beiden zusammenhängen oder eben auch nicht. Wir haben über Methoden und Tools gesprochen, die man kennen sollte. Du hast gesagt, ein theoretischer Unterbau ist auf jeden Fall wichtig, um dann auch in der Praxis gut agieren zu können. Wir haben über Kommunikation und Interaktion gesprochen, als mit die wichtigsten Softskills, die man haben sollte im Projektmanagement. Einmal natürlich auch über das Thema Team und Führungsebene, Stakeholder und so weiter, die da mit drin hängen sollten und die man entsprechend abholen muss.

Vielen Dank an euch da draußen fürs Zuhören bis hierher. Wenn euch die Folge gefallen hat, lasst uns gerne einen Daumen nach oben da oder eine Bewertung bei Spotify oder Apple Podcast. Und wenn ihr noch Fragen zur Folge habt oder Fragen zum Thema Projektmanagement oder Ideen für neue Folgen, schreibt uns das gerne in die Kommentare oder schickt uns eine Nachricht. Ihr findet auch unseren Podcast auf unserer Website. Schaut da gerne vorbei. Meldet euch bei uns. Vielen Dank nochmal an dich, Peter. Es hat Spaß gemacht.

PETER OECHSLE: Vielen Dank, Andrea.

ANDREA SPIEGEL: Und wir sehen uns beim nächsten Mal. Macht’s gut. Ciao.

PETER OECHSLE: Tschüss.

Welche Idee steckt hinter der Multikommissionierung in der Lagerlogistik?

„Die Idee bei der Multikommissionierung ist auch da, eben solche Leerfahrten, Leerwege, egal ob jemand läuft oder eben fährt, zu vermeiden.“

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