ANDREA SPIEGEL: Dann kommen wir jetzt noch zum dritten und letzten Punkt für heute, nämlich dem Thema Umsetzung. Das haben wir jetzt schon oft gesagt, das Wort. Da hätte ich tatsächlich gerne von dir, wenn es geht, ein Beispiel aus irgendeinem Projekt, was du hattest. Wie sah die Umsetzung von so einer Strategie nachher aus? Also, was hatten die vorher für einen Zustand? Was haben sie gemacht? Und was kam am Ende raus?
PASCAL LÖCHNER: Ist ja kein Name, aber es gibt ein tolles Video davon. Wer sich unsere Videos dann anguckt, wird es vielleicht finden. Mittelständisches Unternehmen, noch nicht mal allzu groß. Vielleicht so 250, 300 Mitarbeiter. Kunststoffbranche. Und waren komplett auf Papier unterwegs. Mir fehlt das Detailwissen, wie die ihre Vision oder Strategie gebildet haben. Aber da haben wir als Anbieter schon gemerkt, wow, da gibt es was. Die haben sich richtig was überlegt. Und wir haben ja unsere Produkte dann in zwei, drei ganz neuralgischen Unternehmensbereichen dann nachher eingesetzt. Komplette Digitalisierung der Lagerlogistik mit einer Handheld-Lösung. Digitale Produktionsdatenrückmeldung mit Maschinendatenerfassung und ein digitales Planungstool für die Fertigungsplanung. Das waren so, sag ich mal, diese drei großen Bereiche. Und die sind für so ein produzierendes Unternehmen schon elementar wichtig.
ANDREA SPIEGEL: Und das war auch gleich der Plan, dass alles drei gemacht wird?
PASCAL LÖCHNER: Ja, das war von vornherein der Plan. Wir wollen diese drei Dinge angehen. Und man hat dann tatsächlich schon gemerkt, der Kunde, der macht da richtig Druck. Der hat da Interesse dran. Der will das voranbringen. Man ist zügig in die Konzeption dann nachher eingestiegen. Dann ging natürlich so eine ganze Vertriebsphase. Die mussten sich einen richtigen Anbieter dafür auswählen. Die war alles dann glücklicherweise, Gott sei Dank, oder war ja kein Wunder, auf uns gefallen.
ANDREA SPIEGEL: Völlig verständlich natürlich.
PASCAL LÖCHNER: Dann ging es los. Man hat dann diese Projekte oder diese drei Bereiche schon aufgesplittet, weil auch die konnten nicht alles auf einmal machen. Und dann hat man erst Logistik, dann Produktion und dann die Planung zum Schluss gemacht. So hat man diese drei Projekte. Und von einem Jahr, anderthalb, hat man alle diese Projekte umgesetzt.
ANDREA SPIEGEL: Aber das heißt, da kam der Kunde quasi auch mit einem klaren Anspruch. Die hatten sich Gedanken gemacht, was wollen wir, was brauchen wir.
PASCAL LÖCHNER: Ja, die haben sich sogar eine fertige Timeline gesetzt. Wir wollen das bis dahin haben. Wir haben intern die Ressourcen auch dafür freigestellt und die Ressourcen dafür geschaffen. Man hat schon gemerkt, die mussten sich das auch abbringen. Das ist nicht so, dass die da zu viel Zeit übrig hatten. Aber die hatten da so viel Fokus drauf, dass das richtig Spaß gemacht hat und da ist richtig Zug dahinter. Die haben uns angetrieben, waren nie so richtig im Defizit. Klar, das normale Projektgeschäft, da ist der eine oder andere ein bisschen schneller. Aber man hat schon gemerkt, da ist der Progress da. Das war richtig schön. Und das Endergebnis, das kann man sich jetzt dann in der Mediathek anschauen, hatten wir ein tolles Digitalisierungsprojekt umgesetzt.
ANDREA SPIEGEL: Und die haben ihre Ziele erreicht, die sie sich vorher konkret gesteckt haben.
PASCAL LÖCHNER: Absolut, sie haben ihre Ziele erreicht, ja. Und auch da hatten wir Änderungen im Projekt, mal ein bisschen links, rechts rum. Und jetzt gehen auch die Optimierungsphasen los. Das war schon schön zu beobachten.
ANDREA SPIEGEL: Und wie ist so dein Gefühl? War es das jetzt mit der Digitalisierung? Oder haben die jetzt Blut geleckt und es geht weiter?
PASCAL LÖCHNER: Nee, da geht es schon weiter. Man hat jetzt schon mal einen großen Teil erledigt. Das ist toll. Man spricht jetzt aber schon wieder über zwei, drei ganz neue Projekte und über Detailoptimierung.
ANDREA SPIEGEL: Das ist klar, ja.
PASCAL LÖCHNER: Da gibt es dann die Optimierungszyklen. Das bleibt nicht stehen. Oder wir haben auch einen anderen Kunden aus einer ganz anderen Branche, auch ein bisschen Kunststoff. Und die haben tatsächlich, ist nach wie vor ein inhabergeführtes Unternehmen. Und da merkt man schon auch, dass die Inhaber da einen richtigen Drive draufhaben, die Produktion und die Logistik zu digitalisieren. Und die haben ganz klar gesagt, wir machen jetzt sukzessive weiter. Wir suchen uns Thema für Thema für Thema raus, um medienbruchfrei über den kompletten Prozess in Logistik und Produktion dann nachher zu arbeiten. Und da gehen dann die Baustellen selten aus.
ANDREA SPIEGEL: Okay, das heißt für das Thema Umsetzung würde ich so sagen, wichtig ist, wenn man jetzt mal von den KMU her denkt quasi, wichtig ist ein eigener Fokus auf das Thema, also dass wirklich auch aktiv daran gearbeitet wird und jemand wirklich da steht, dass es ein klares Zielbild gibt, wo soll es hingehen mit dem ersten Projekt oder mit dem nächsten Projekt. Und vielleicht, wenn man einen braucht, auch den richtigen Partner dafür zu haben. Und sich da quasi auch die Zeit zu nehmen, den richtigen zu finden.
PASCAL LÖCHNER: Ja, und Partner in zwei verschiedenen Kategorien. Es gibt einmal den Partner eher in der Beratung, Vision und Strategie. Wobei, also für Vision würde ich immer plädieren, einen Moderator mit reinzunehmen. Bei der Strategie bin ich noch unsicher. Ich glaube, Strategien sind nachhaltiger, wenn man sie sich selber entwickelt. Wenn Know-how fehlt, ist es legitim, das durchaus mit dazuzunehmen. Ich würde aber immer anraten, sich die Strategie nicht von anderen machen zu lassen, sondern sich selber zu machen.
ANDREA SPIEGEL: Aus dem Team heraus quasi, ja.
PASCAL LÖCHNER: Aus dem Team heraus, da schließt sich dann auch der Kreis. Also ich würde die Aussage nicht akzeptieren, ja, da haben wir keine Ahnung davon, das können wir gar nicht selber machen, sondern eher, dann mach dir Ahnung. Und verschafft ihr dieses Wissen. Wissen ist heute so leicht zugänglich, wie nie zuvor jemals in der Menschheitsgeschichte. Dann verschafft ihr dieses Wissen. Man macht jetzt aus einem, sag ich mal, Lagerleiter keinen IT-Spezialisten, aber der kann sich so weit in Materie einlesen und informieren, dass er sich selber eine Meinung und ein Bild dazu machen kann. Dass man dann punktuell noch einen externen Berater, also einen Reihenberater mit dazu nimmt, ist sicherlich legitim. Dass der Berater einem die Strategie macht, wäre ich vorsichtig.
ANDREA SPIEGEL: Ich habe jetzt gerade noch so ein bisschen ergänzt.
PASCAL LÖCHNER: Entschuldigung, genau, einen Partner, einen habe ich nämlich noch vergessen, dann den richtigen Lösungspartner zu suchen. Das ist dann, sag ich mal, so ein typischer Ausschreibungsprozess. Da hat man seine Anforderungen formuliert, Vision, Strategie, hat auch ein bisschen was zu Papier gebracht. Und dann geht man jetzt an den Markt raus, dann bemüht man natürlich das Internet. Da gibt es dann, sag ich mal, auch so zwei Varianten. Manche Projekte kann man intern selber stemmen. Da guckt man im besten Fall erstmal nach den Dingen, die es schon gibt, vielleicht kann man die ausbauen. Da braucht man gar keinen neuen Lösungspartner. Oder auf der anderen Seite muss ich mir dann, wenn ich gesucht habe und nichts gefunden habe, dann am Markt rausgehen und mir dort was suchen. Und da ist dann halt wichtig, dass der Partner dann auch diese Lösungsvision und die Strategie dahinter mitversteht und mitvertritt. Und am besten zündet man den Partner genauso an.
ANDREA SPIEGEL: Dass der auch für einen mitarbeitet.
PASCAL LÖCHNER: Dass der da für einen mitarbeitet, genau.
ANDREA SPIEGEL: Verstehe. Das ist eigentlich so ein bisschen das Gefühl, ein wichtiges Wort, das kann man jetzt auch sagen, ist wahrscheinlich ein bisschen verschrien immer. Aber was da noch dazugehört, oder was ganz entscheidend ist, ist tatsächlich auch das Mindset oder die Haltung der Firmen, die quasi das Thema angehen wollen. Ist das richtig? Das ist so etwas, da haben wir jetzt noch nicht explizit drüber gesprochen, aber ich habe das Gefühl, das hat jetzt bei allen Themen mitgeschwungen. Also wenn quasi jemand in dem Unternehmen ist, der diese Vision, die Strategie, nachher auch die Umsetzung begleitet, in diesem Fall wahrscheinlich lieber viele, dann habe ich auch nachher schneller ein Ergebnis, oder komme auch zu meinem Ergebnis, und auch in die Umsetzung. Und wenn halt diese Personen oder diese Personen fehlen, dann fällt es schwerer, oder?
PASCAL LÖCHNER: Absolut. Also wie immer bei allen Projekten auf der ganzen Welt, die Treiber von Projekten oder Unternehmensentwicklung, die brauchen das richtige Wachstums- und Veränderungsmindset. Wenn das nicht da ist, dann geht es faktisch nicht. Das ist schwierig. Das ist ein bisschen eine absolute Aussage. Und meine Erfahrung in den letzten 13 Jahren mit Software- und IT-Projekten, ohne das passende Mindset, wird es anspruchsvoll. Da kann man den Hund nicht zum Jagen tragen.
ANDREA SPIEGEL: Kann man schon, aber ob es dann deswegen besser wird?
PASCAL LÖCHNER: Ja.
ANDREA SPIEGEL: Dann findet man vielleicht lieber einen anderen Lebenszweck.
PASCAL LÖCHNER: Genau, richtig.
ANDREA SPIEGEL: Hast du noch etwas zu ergänzen zu dem Thema heute, Pascal? Oder hast du das Gefühl, wir haben die wichtigen Punkte abgeklappert? Fehlt dir noch ein Aspekt, der dir jetzt gerade noch in den Sinn kommt?
PASCAL LÖCHNER: Einen Aspekt, über den wir noch nicht gesprochen haben: Unternehmensvision und Strategie. Bildung kostet Geld. Also Geld in mehrerlei Hinsicht. Einmal bindet es natürlich Kapazität und Ressourcen für die eigenen Mitarbeiter und auch später, um es umzusetzen. Das kostet logischerweise Geld. Und bei dieser ganzen Strategiebildung darf man den Kostenaspekt auf gar keinen Fall vernachlässigen. Der muss berücksichtigt werden. Also nicht, dass man gleich eine ganze Kostenroadmap für die nächsten drei bis fünf Jahre plant. Aber man muss sich schon dessen bewusst sein, dass Digitalisierung und Automatisierung nicht zum Low-Budget-Preis zu haben sind. Das könnte vielleicht irgendwann noch kommen.
ANDREA SPIEGEL: Sowohl quasi technologisch als auch in der ganzen Vorbereitung, Planung, Strategie.
PASCAL LÖCHNER: Aber Stand heute kostet Digitalisierung Geld. Und das Geld muss man haben, sich beschaffen, sich verdienen, je nachdem, wie die Unternehmen strukturiert sind, mit Investoren, Inhaber geführt, wie sie kommerziell oder kaufmännisch dann tatsächlich dastehen. Und das muss man wirklich mit einplanen, bevor man einen Plan macht. Manchmal habe ich bei manchen Projekten das Gefühl, na ja, wir wollen jetzt halt digitalisieren. Und der Kostenaspekt wird dann so weit vernachlässigt, dass erst, wenn tatsächlich in die Umsetzung gegangen wird, plötzlich klar wird, dass es teuer wird. Und dann wird festgestellt, dass etwas vergessen wurde einzuplanen. Das muss berücksichtigt werden. Wenn man das nicht tut, dann wird die Diskussion später schwierig. Projekte werden gestoppt, abgebrochen, aufgrund mangelnden Durchhaltevermögens. Also, Geld auf so einem Marathon muss man sich halt einteilen. Man sollte nicht einfach sagen, jetzt 30.000, 100.000 oder wie viel auch immer, und das war es dann. Sondern man muss sich das über diese Distanz schon noch ein bisschen einteilen.
Und das ist schon für Unternehmen in Deutschland, vor allem für Mittelständler, sehr herausfordernd. Denn heute wird so viel verlangt in Bezug auf Dokumentation, Prozesse, Nachweispflichten an allen Ecken und Enden. Man muss irgendwo investieren, nur um Formalitäten einzuhalten. Und da muss natürlich auch mit dem Geld gehaushaltet werden.
ANDREA SPIEGEL: Hast du da noch einen Tipp, wie man das irgendwie, also wenn ich meine Strategie entwickle und da etwas vorhabe, wo du sagst, ja, darauf kann man vielleicht ein bisschen achten, da kann man das Augenmerk draufhaben?
