#42 Praxisbeispiel Digitalisierung mit Matthias Wagner

Podcast Industrie 4.0 | Der Expertentalk für den Mittelstand

„Der deutsche Mittelstand verschläft die Digitalisierung“ – diese und ähnliche Schlagzeilen liest man auch 2022 immer wieder. In Folge #42 unseres Podcast zeigen wir mit einem spannenden Beispiel aus der Praxis, dass das ganz und gar nicht auf jedes Unternehmen im Mittelstand zutrifft.

Andrea Spiegel spricht mit Matthias Wagner, Geschäftsführer der Wäschekrone GmbH & Co. KG, über den Weg der Digitalisierung eines mittelständischen Großhandelsbetriebs. Warum wird überhaupt digitalisiert? Wie funktioniert Digitalisierung im Mittelstand? Und welche Rolle spielen Mitarbeiter, Geschäftsleitung und vor allem Kultur bei der Digitalisierung von Unternehmen?

Natürlich geht es auch um Herausforderungen eines Digitalisierungsprojekts und um die Frage nach Kosten und Nutzen der Digitalisierung im Mittelstand. Außerdem gibt Michael zum Abschluss noch einen Einblick in seine Zukunftspläne und Top Tipps für die Digitalisierung eines Unternehmens.

Das Transkript zur Podcast-Folge: Praxisbeispiel Digitalisierung

ANDREA SPIEGEL: Herzlich willkommen zu einer neuen Folge Industrie 4.0, der Experten-Talk für den Mittelstand. Gerne sagt man ja dem deutschen Mittelstand nach, dass er in Sachen Digitalisierung noch hintendran ist oder eben stark vernachlässigt das ganze Thema. Dass es aber nicht immer stimmt und dass es auch ganz anders geht, das bespreche ich heute mal mit meinem Gast. Bei mir ist heute Matthias Wagner, er ist der Geschäftsführer bei Wäschekrone, und ich freue mich, dass du heute da bist, Matthias.

MATTHIAS WAGNER: Ja, vielen Dank für die Einladung.

ANDREA SPIEGEL: Schön, dass du da bist. An der Stelle nochmal kurz der Hinweis, auch die Folge gibt es wieder als Podcast bei SpotifyiTunes und Co. Oder eben auch als Video bei YouTube, je nachdem, wo ihr zuerst reinschaut.

ANDREA SPIEGELMatthias, ich habe dich jetzt nur ganz kurz angeteasert. Erzähl bitte gerne einmal kurz, wer bist du und was macht Wäschekrone eigentlich genau?

MATTHIAS WAGNER: Ich bin Matthias Wagner, bei der Firma Wäschekrone seit 2001 an Bord. Die Firma Wäschekrone beliefert die Hotellerie und Gastronomie mit Wäsche, von Tischwäsche über Bettwäsche bis hin zu größeren Dingen wie Lattenroste und Boxspringbetten. Auch Essengeschirr gehört dazu. Die Firma Wäschekrone gibt es schon seit 1960. Ursprünglich wurde sie als eine Vertriebsgesellschaft von sieben Unternehmen gegründet. Acht Jahre später haben sie gedacht, dass das eigentlich ganz gut funktioniert und haben sich dann fusioniert und zusammengefunden, um die Firma vollends mit Leben zu füllen. Seitdem sind wir aktiv unterwegs.

ANDREA SPIEGEL: Sehr schön.

ANDREA SPIEGELWäschekrone ist ja, habe ich schon so ein bisschen angeteasert, in Sachen Digitalisierung irgendwie echt gut vorne mit dabei. Warum ist das so?

MATTHIAS WAGNER: Gut, es ist ein Stück weit Eigendynamik von mir, aber natürlich auch die Kultur und die Möglichkeiten, die mir eröffnet wurden. Ich habe in den über 20 Jahren, in denen ich jetzt in der Wäschekrone tätig bin, verschiedenste Felder pflügen dürfen und beackern dürfen. Und es war eigentlich immer ganz schön zu sehen, dass man dort, wo man sich aktiv einbringen will, dass das gefordert wird. Und das war so. Ich bin da nicht als Geschäftsführer

ANDREA SPIEGEL: Das wollte ich jetzt gerade fragen, warst du schon immer Geschäftsführer?

MATTHIAS WAGNER: Nein, sondern erstmal Einkaufsassistent ein Stück weit in der Kalkulation tätig. Und da hat es eigentlich so auch ein Stück weit angefangen, dass mein Hobby, die IT und was damit verbunden ist, auch immer mehr im Berufsleben einfach seinen Platz gefunden hat. Also gar nicht für die IT tätig ursprünglich, dann aber trotzdem mich da gefunden habe und das auch forciert wurde und ich da meinen Weg so gemacht habe über die Jahre.

ANDREA SPIEGEL: Also irgendwie eine Mischung quasi aus einem guten Umfeld, in dem das irgendwie möglich war und gleichzeitig eben auch einem engagierten Mitarbeiter, der gesagt hat, hey, da müssen wir was tun.

MATTHIAS WAGNER: Ja, genau.

ANDREA SPIEGEL: Okay, was hat dich denn so persönlich bewogen, dich da so… Also du hast gerade schon gesagt, du hattest irgendwie ein Interesse an IT, aber das reicht ja, finde ich, jetzt noch nicht, um zu sagen, ich gehe jetzt zu meiner Firma und jetzt digitalisiere ich die mal.

MATTHIAS WAGNER: Ja, das war auch eigentlich nicht das Ansinnen ursprünglich. Ich hätte ehrlich gesagt auch nicht gedacht, dass ich da so lange überhaupt bin in der Firma, weil ja, man ist da ja noch jung und schaut einfach, wo kann man sich einbringen. Die Firma Wäschekrone an sich kannte ich schon, weil das in meinem Heimatort einfach eine Firma ist, die schon über viele Jahre existent ist.

ANDREA SPIEGEL: Die Institution.

MATTHIAS WAGNER: Genau, und es gibt da auch einen Fabrikverkauf und deswegen konnte man da schon als Laufkundschaft und so weiter. Aber ich kam eigentlich aus einem ganz anderen Feld. Wir haben ja Werkzeuge und diese Sachen verkauft und dann einfach den Weg zur Wäschekrone gefunden. Und ich habe, als ich meine Ausbildung angefangen habe bei der vorgehenden Firma, da war es einfach so, dass ich von meinem ersten Gehalt, ich habe im September angefangen, zu Weihnachten mir den ersten PC selbst von dem ersten Geld gekauft habe, weil die IT einfach meine Leidenschaft war. Und das ist dann gewachsen einfach. Und dieses Drängen nach Lernen in der IT, zuerst hardwaremäßig, was kann man da alles rauskitzeln, was kann man tun, dann auch softwaremäßig in die Programmierung so einsteigen, das hat mich einfach immer gekitzelt im Privaten. Und deswegen war ich froh, dass ich das dann auch im Beruflichen einbringen konnte. Wie gesagt, das war auch nicht so forciert, die Stelle war nicht auf das Ausgeschrieben oder so. Und trotzdem habe ich so meinen Weg da hingefunden, ja.

ANDREA SPIEGEL: Ich glaube auch eine der vorhergehenden Stellen vor dem Geschäftsführer jetzt war auch, glaube ich, IT-Leiter. Also hast du da quasi in der Ecke auch weitgebracht.

MATTHIAS WAGNER: Also, es ging auch relativ schnell. Ich habe dort 2001 begonnen und parallel ein berufsbegleitendes Studium zur Betriebswirtschaft absolviert. Im Jahr 2003 übernahm ich dann die Leitung der Logistik und gleichzeitig auch der IT. Das war etwa bis 2015 eine One-Man-Show. Zu dieser Zeit begann eigentlich alles. Im Unternehmen war klar, dass wir ein ERP-Programm im Einsatz hatten, das ich damals schon recht gut fand, aber es keine langfristige Zukunftsperspektive hatte. Es war sozusagen ein Pilotprojekt, das zwar funktioniert hat, aber nie über den Pilotstatus hinauskam. Also wurde im Jahr 2006 im Abteilungsleiterkreis beschlossen, dass wir etwas unternehmen müssen und ein neues System finden müssen, das zukunftsfähig und flexibel für unsere Anforderungen ist. Damit begann eigentlich der Weg in die Digitalisierung. Denn Digitalisierung ist kein einfacher Schalter, den man umlegt, und plötzlich ist alles digitalisiert und fertig. Es ist vielmehr ein langjähriger Prozess, besonders für mittelständische Unternehmen, die möglicherweise zögern, sich damit zu befassen, weil sie denken, dass sie es als Mittelständler oder kleines Unternehmen nicht brauchen. Denn bisher hat alles irgendwie funktioniert und lief gut. Die Frage ist also, wie man sich darauf einstellt, was die eigene Strategie ist und wie man eine Digitalstrategie in den Fortschritt integriert.

ANDREA SPIEGEL: Inwiefern habt ihr euch denn bewusst dafür entschieden, jetzt zu digitalisieren? War das die Absicht oder war es eher so, wie du gerade erwähnt hast, dass ihr zunächst ein neues ERP benötigt habt, weil es Einschränkungen gab und nicht weiterging? War das der Auslöser oder war es wirklich ein bereits vorhandenes Mindset oder eher eine Notwendigkeit?

MATTHIAS WAGNER: Also, das Erstere war eigentlich der Fall. Es gab einen klaren Handlungsdruck. Diesen Druck haben wir dann in einer Projektgruppe gelöst. Dabei waren Vertreter aus jeder Abteilung, die ihre Anforderungen an das ERP-System eingebracht haben. Wir haben sogar eine Art Demo oder Drehbuch erstellt, in dem die vier besten ERP-Systeme vorgestellt wurden, die am besten zu unseren Bedürfnissen passten. Jedes Projektmitglied bewertete dann, wie gut die einzelnen Kriterien erfüllt wurden. So haben wir uns

für unser ERP, in diesem Fall ALPHAPLAN, entschieden. Dabei spielten die Anforderungen aus den verschiedenen Abteilungen eine große Rolle. In meinem Bereich der IT waren vor allem Anpassbarkeit und Schnittstellen zu anderen Systemen von großer Bedeutung, und das ERP hat diese Kriterien gut erfüllt. Wir haben von Anfang an betont, dass das ERP unser Hauptsystem ist und alles integrieren muss, was wir möglicherweise in Zukunft benötigen könnten.

ANDREA SPIEGEL: Alles klar, was noch hinzukommen soll. Genau.

ANDREA SPIEGEL: Du hast immer wieder betont, dass ihr gemeinsam an einem Tisch saßt und jeder etwas beigetragen hat. Musstet ihr die Leute aktiv einladen oder war es eher so, dass sie von sich aus dabei sein wollten? Wie habt ihr das also organisiert? Es klingt, als wären viele Personen daran beteiligt gewesen.

MATTHIAS WAGNER: Ja, es war ein Team mit acht Mitgliedern. Wir haben darauf geachtet, eine gesunde Mischung zu haben. Einerseits hatten wir die größten Kritiker von solchen Einführungen dabei, andererseits auch diejenigen, die bereits im Vorfeld gute Ideen hatten, viel Erfahrung mitbrachten und wussten, worauf es ankam und was das System leisten musste. Sie kannten auch die Stärken und Schwächen des alten Systems und konnten somit sicherstellen, dass das neue System Fortschritte macht und die aktuellen Herausforderungen bewältigt. Es war eine ausgewogene Mischung.

ANDREA SPIEGEL: Das klingt wirklich gut, eine Mischung aus KritikernInnovatoren und Personen, die das Tagesgeschäft kennen, um sicherzustellen, dass alles berücksichtigt wird.

MATTHIAS WAGNER: Genau.

ANDREA SPIEGEL: Das ist vielleicht auch ein guter Tipp für unsere Zuhörerinnen und Zuhörer.

MATTHIAS WAGNER: Nicht immer einfach, aber es zahlt sich am Ende aus, denke ich.

ANDREA SPIEGEL: Ihr habt also euer neues ERP-System eingeführt, und es läuft offensichtlich gut bisher. Wo seid ihr dann weitergegangen? War es für euch anfangs so, dass ihr gesagt habt, okay, jetzt läuft alles wieder, wir können aufhören, oder war von Anfang an klar, dass es direkt weitergehen muss?

MATTHIAS WAGNER: Die ERP-Umstellung war schon ein größeres Projekt, da waren auch gleich ein paar weitere Systeme damit verbunden. Wir haben quasi von Anfang an das OEM-FIBO-System benötigt, um die Rechnungen zu verwalten und das Geld wieder hereinzuholen.

ANDREA SPIEGEL: Man kann das Geld nicht nur ausgeben, man muss es auch wieder einnehmen.

MATTHIAS WAGNER: Genau, ja. Wir haben auch gleich ein Dokumentenmanagement-System integriert. Also, vom Start weg haben wir ein neues E-Mail-Programm verwendet und eine neue Telefonanlage für CTI installiert, sodass man Anrufe direkt über das System tätigen konnte und sehen konnte, wer gerade anruft. Da wir weit über 20.000 Kunden haben, war es wichtig, dass sich jeder Kunde sofort angesprochen und bekannt fühlt, auch wenn wir vielleicht nur alle zwei Jahre Kontakt mit ihm haben. Es war also wichtig, dass wir solche Funktionen von Anfang an hatten. Dann haben wir sukzessive geschaut, wo wir als nächstes ansetzen könnten und wie es weitergehen könnte.

ANDREA SPIEGEL: Also das Standardprogramm oder ERP-Programm, das wir etabliert haben, ist immer weitergewachsen. Wir haben geschaut, welche Module bereits vorhanden sind und welche wir sinnvollerweise hinzufügen könnten, um noch aktiver zu werden. Unsere Hauptpriorität war, dass wir schnellstmöglich Auskunftsfähigkeit gegenüber unseren Kunden erreichen. Der Kunde stand im Mittelpunkt unseres Systems, und wir wollten ihm stets den größten Nutzen bieten, indem wir weitere Systeme integrierten oder schnell Auskunft geben konnten. Es ging darum, schnell erreichbar zu sein und die Beziehung zwischen Außendienst und Kunde zu verbessern.

ANDREA SPIEGEL: Das betrifft dann schon Dinge wie: Ist meine Ware bereits versandt worden? Oder muss ich noch warten? Wo stehen wir gerade? Also, diese Transparenz im Nachhinein zu haben. War es dann zum Beispiel so, ich nehme an, dass ihr ein riesiges Lager habt, wo all diese Waren, die du zuvor beschrieben hast, erst einmal auf Vorrat gehalten werden. War das dann der erste Schritt, wo ihr in die Digitalisierung dieser Lager– und Produktionsprozesse eingestiegen seid? Oder gab es bereits vorher Initiativen?

MATTHIAS WAGNER: Wir haben auch eine Produktion vor Ort, wo wir bereits ab einer Tischdecke in Sondergröße mit der Fertigung beginnen. Die Fertigung selbst ist auch im ERP-Programm integriert. Doch es ist wichtig zu überprüfen, ob die Kalkulationen aufgehen und ob wir die Ziele erreichen können. Deshalb haben wir relativ schnell ein BDE-System integriert.

ANDREA SPIEGEL: Also Betriebsdatenerfassung?

MATTHIAS WAGNER: Genau, ja. Dadurch werden Vorgabezeiten im System erfasst, und man kann dann überprüfen, ob diese eingehalten wurden. So kann man beim nächsten Mal, wenn ähnliche Aufgaben anfallen, besser kalkulieren und gezielter planen. Das haben wir zum Beispiel frühzeitig umgesetzt. Dann haben wir uns Bestelloptimierungssoftware angesehen und angeschafft. Bei Textilien ist es oft schwierig, die optimale Bestellmenge zu ermitteln. Stellen Sie sich vor, es gibt HandtücherDuschtücher, große Saunatücher oder Badetücher, aber auch kleine Gästetücher für Toiletten. Wenn man eine neue Farbe benötigt, muss man eine bestimmte Menge dieser Grundware einfärben lassen. Die Software analysiert dann, wann welche Größen zur Neige gehen und wie viel von welchen Teilen bestellt werden muss, um die Mindestmenge zu erreichen, damit wir einen neuen Auftrag bei einem Lieferanten oder einer Weberei platzieren können.

ANDREA SPIEGEL: Wie ist aktuell der Stand bei euch? Wo würdest du sagen, steht ihr momentan im globalen Kontext der Digitalisierung? Du hast bereits viele verschiedene Systeme erwähnt. Vielleicht ist es interessant zu erfahren, wie gut sie alle zusammenpassen und ob sie reibungslos miteinander funktionieren. Vielleicht könnten wir damit kurz beginnen, das würde mich interessieren. Also, wenn ihr da Software habt und dort etwas anderes, wie schafft ihr es, dass alles miteinander funktioniert?

MATTHIAS WAGNER: Also, wir haben eigentlich das Grundprinzip nie verlassen, dass ALPHAPLAN unser Hauptsystem ist und dass wir dort möglichst alle Daten, die für alle anderen Produkte wichtig sind, speichern und halten. Wir wollen vermeiden, verschiedene Datenbanken zu haben und dort noch einmal etwas pflegen zu müssen. Stattdessen möchten wir alles in einer Basis haben, ohne dass die Datenflut außer Kontrolle gerät und Inkonsistenzen entstehen.

ANDREA SPIEGEL: Also, alles zentral bleibt.

MATTHIAS WAGNER: Genau, das ist das Hauptprinzip, das schon mal funktioniert. Wir haben über die Jahre sicherlich rund 20 Projekte gehabt, manche waren klein, andere intensiver. Als Beispiel für ein kleineres Projekt: Vor einigen Jahren haben wir eine e-Post-Box eingeführt, eine kleine Box, in die man Rechnungen elektronisch senden kann. Die Deutsche Post druckt dann die Rechnung aus, verpackt sie und verschickt sie, ohne dass wir uns darum kümmern müssen. Es mag eine Kleinigkeit sein, aber es ist sehr hilfreich und ermöglicht es uns, bestimmte Aufgaben auszulagern.

Ein größeres Projekt, das wir durchgeführt haben, ist zum Beispiel die Anbindung des Außendienstes. Wir haben eine App entwickelt, auf der der Außendienst alle Informationen zu seinen Kunden hat, unabhängig davon, wie der Auftrag zustande kam. Die Belege sind vorhanden, ebenso wie die aktuellen Angebote. Der Außendienst kann sich Statistiken ansehen, Touren planen und die App ist komplett mit dem ERP-System integriert. Selbst die Aufgaben zwischen Innendienst und Außendienst werden synchronisiert. Ein Beispiel: Ein Angebot wird erstellt, dann erhält der Außendienst die Aufgabe, in einer Woche nach dem Stand zu fragen. Er kann dann seine Rückmeldung geben, und der Innendienstpartner sieht, dass die Aufgabe bearbeitet wird.

Ein weiteres Beispiel ist die Anbindung in der Logistik. Über die Jahre hatten wir sogar zwei Anbindungen. Ursprünglich hatten wir ein Shuttle-System, aber später, als wir den Neubau machten, entschieden wir uns für eine mobile Lösung – in dem Fall von L-mobile. Dadurch können alle Buchungen unterwegs vorgenommen werden, ohne an eine Station zurückkehren zu müssen, um etwas manuell zu buchen oder auf einen Zettel zu schreiben.

ANDREA SPIEGEL: Damit der andere das nicht wieder nicht lesen kann.

MATTHIAS WAGNER: Genau, zum Beispiel, oder dann vertippt man sich oder passiert sonst etwas, das dann eben durch Barcodes entsprechend gelöst wird, damit es möglichst fehlerfrei abläuft.

ANDREA SPIEGEL: Wo sehr wenige Fehler auftreten.

MATTHIAS WAGNER: Das ist auch meiner Ansicht nach ein wichtiges Grundprinzip bei der Digitalisierung. Man versucht nicht nur, den bestehenden Prozess anders abzubilden und digital zu machen, sondern dabei findet auch eine Prozessoptimierung statt. Und das hat jedes Mal tatsächlich stattgefunden. Man hat immer geschaut, wo können wir den Ablauf verbessern und wie machen wir das Ganze noch smarter, damit es einfacher läuft.

ANDREA SPIEGEL: Das es am Ende des Tages auch einen Mehrwert bietet.

MATTHIAS WAGNER: Genau, weil sonst macht es meiner Meinung nach keinen Sinn, eine Digitalisierung vorzunehmen. Man könnte zwar vieles digitalisieren, aber vielleicht ergibt nicht alles Sinn.

ANDREA SPIEGEL: Wie sieht es denn aktuell bei euch aus? Wo steht ihr gerade in Sachen Digitalisierung? Was läuft schon digital ab und wo würdest du sagen, gibt es noch Verbesserungspotenzial?

MATTHIAS WAGNER: Also, es läuft schon recht viel digital. Zuletzt, vor der großen Bremsung durch Corona, haben wir als letztes oder vorletztes Thema die Prozesse im Takt behandelt. Es ist ein System, das wir in der Produktion eingeführt haben, wo es ja Plansysteme gibt, die vorgeben, dass ein Mitarbeiter heute diese 20 Aufträge erledigen muss. Die Startzeit ist um 8:22 Uhr, und dann hat er 17 Minuten Zeit, um das und das zu erledigen. Das war uns viel zu genau. Diesen Anspruch hatten wir gar nicht an uns selbst, deshalb haben wir ein System gefunden, bei dem man in Tagesblöcken arbeitet. Ein Tagesblock entspricht einem Tag. Deshalb nimmt bei uns der Begriff “Tagfertigkeit” immer mehr Raum ein. Wir sind noch nicht dort, wo ich gerne sein würde, aber es hat begonnen. Das bedeutet, man gibt den Mitarbeitenden einfach vor, heute müssen sie diese 20 Aufträge schaffen. Wann sie das machen, ist eigentlich egal, aber das ist das Tagesziel. Und wenn sie es früher schaffen, ist das super, dann können sie etwas anderes machen oder andere bei ihren Tagesaufgaben unterstützen. Und wenn sie es nicht schaffen, dann sollen sie sich rechtzeitig Unterstützung holen und die Information weitergeben, damit wir dieses Tagesziel erreichen können.

ANDREA SPIEGEL: Eine Art Outsourcing.

MATTHIAS WAGNER: Der Oberbegriff ist dann im Prinzip Liefertreue. Und Liefertreue betrifft ja dann nicht nur die Produktion. Wir haben das dann weiter in die Logistik überführt, indem wir die Auftragsbestätigung vom Lieferanten quasi als Vorlauf schon im System integriert haben. Die Ware müsste heute oder morgen ankommen. Das bedeutet, es kommt ein bestimmtes Arbeitsvolumen auf den Wareneingang zu. Genauso haben wir unsere bestätigenden Aufträge an die Kunden angepasst. Eine bestimmte Menge an Ware muss bis zu einem bestimmten Zeitpunkt das Haus verlassen. Und dann können wir genau feststellen, um die Tagfertigkeit zu erreichen, muss heute eine bestimmte Menge an Stunden abgearbeitet werden.

ANDREA SPIEGEL: Aber ist die Ware, die wir dafür brauchen, überhaupt schon da?

MATTHIAS WAGNER: Genau, das System prüft quasi nach, ob die Ware bereits in der Produktion vorhanden ist. Wenn nicht, wird die Wiederbeschaffung berücksichtigt, die auch im System festgelegt sein muss. Also wird sich der Termin verschieben. Unser Ziel war es, und das haben wir auch erreicht, dass die Sachbearbeitung im Verkauf sagen kann, klappt dieser Termin oder nicht. Jetzt arbeiten wir daran, die Liefertreue zu verbessern. Wenn wir das geschafft haben, wollen wir die Durchlaufzeit verkürzen, damit wir noch schneller liefern können, trotz der Tatsache, dass es sich um Sonderanfertigungen handelt.

ANDREA SPIEGEL: Schnelle Lieferung in kurzer Zeit.

MATTHIAS WAGNER: Genau, das ist unser aktuelles Ziel, und jeder fühlt sich für seinen Bereich verantwortlich, um die Tagfertigkeit zu erreichen, damit unser großes Ziel, die Liefertreue unternehmensweit zu verbessern, gesichert ist.

ANDREA SPIEGEL: Was ich da sehr spannend finde, ist, dass es am Ende des Tages mit Sicherheit jemanden wie dich braucht, der vorne steht und sagt: “Wir machen das jetzt, wir bringen das voran.” Auch jemanden, der den anderen vielleicht ein bisschen Sicherheit gibt und sagt, das ist schon das Richtige, was wir hier machen. Auf der anderen Seite würde mich interessieren, wie würdest du denn generell die Unternehmenskultur bei euch beschreiben oder wie ticken die Leute, die bei euch arbeiten?

MATTHIAS WAGNER: Gut, die Leute, die bei uns arbeiten, kennen mich ja schon und wissen, ich komme da nicht so schnell zur Ruhe. Wenn irgendwas ist, wird da nachgehakt und geschaut, wie können wir da besser werden. Und diesen Anspruch, das merkt man schon, der ist bei allen eigentlich da, dass man sagt, es ist gut, wie es ist, aber es kann bestimmt auch noch besser sein. Dieser Anspruch ist schon da. Zusätzlich muss man natürlich schauen, okay, man muss eine gewisse Sicherheit den Mitarbeitenden bieten und sagen, da wollen wir hin, das möchten wir erreichen. Es muss eine Strategie dahinterstehen, um dieses Ziel zu erreichen.

Einmal gibt es strategische Ziele, die da sein müssen, aber es gibt natürlich auch eine digitale Strategie. Um diese Ziele erreichen zu können, müssen wir das und das digital umsetzen. Dann ist wichtig, dass die Kultur dazu passt. Es gibt so ein geflügeltes Wort: “Kultur frisst Strategie.” Wenn das nicht zusammenpasst oder funktioniert, dann wird es sehr mühsam und es gibt viel Sand im Getriebe, bis es losgeht und tatsächlich umgesetzt werden kann. Wenn man etwas Positives der Pandemie abgewinnen will, dann ist es, dass bei allen Mitarbeitenden ein gewisser Denkprozess eingesetzt hat. Ist ja klar, wenn so eine Krise da ist, fragt man sich, wie kommen wir da raus, wie können wir das machen? Da ist die Bereitschaft, Dinge in die Hand zu nehmen und anzugehen, um die Zukunft des Unternehmens und für sich selbst zu sichern, natürlich eine ganz andere.

ANDREA SPIEGEL: Wie stellst du sicher, dass jemand, der vielleicht seit einem Jahr da ist, vielleicht gerade dual studiert, so wie du auch angefangen hast, eine gute Idee hat und dass diese bei dir landet?

MATTHIAS WAGNER: Wir haben eigentlich eine flache Hierarchie, also es gibt nicht wirklich einen Dienstweg, der hier groß einzuhalten ist. Wichtig ist einfach, immer ein offenes Ohr zu haben. Ich bin ehrlich gesagt viel zu wenig bei den Mitarbeitenden in den Bereichen, für die ich zuständig bin, an der Basis, um Dinge durchzusprechen.

Aber ich habe ein paar wichtige Kolleginnen und Kollegen an der Hand, die sicherstellen, dass die ganzen Projekte, die wir in den letzten Jahren umgesetzt haben, heute noch so gemacht werden, wie man es ursprünglich geplant und umgesetzt hat, weil das hat ja einen bestimmten Sinn. Und sie prüfen, ob das überhaupt noch funktioniert oder nicht. Wenn sie feststellen, dass die Prozesse, wie sie damals definiert wurden, umgesetzt werden, und wenn es da eine Diskrepanz gibt oder man erkennt, dass wir schon ein paar Schritte weitergehen müssen, es also nochmal angepasst werden muss, dann kommt da schon der Input. Dann bin ich dabei und höre mir das gerne an, und wir schauen zusammen, wie wir vorankommen.

ANDREA SPIEGEL: Das heißt, du hast quasi andere, die für dich deine Augen und Ohren sind und die das dann weiterleiten. Das ist ja super. Ich finde es auch schön für die Leute zu wissen, dass es diese Möglichkeit gibt, dass sie es jemandem mitgeben können, der es dann bei dir platziert. Das finde ich sehr spannend.

MATTHIAS WAGNER: Wobei ich schon den Anspruch habe, dass, wenn jemand direkt mit mir sprechen will, er das jederzeit kann. Das auf jeden Fall. Aber oft ist es ja so, dass man im Tagesgeschäft eine Idee hat, und wenn dann jemand von meinen Kollegen da ist, dem man es kurz mitgeben kann, dann landet es trotzdem bei mir und wird genauso geprüft, als hätte ich es selbst mitbekommen.

ANDREA SPIEGEL: Und das ist dann manchmal vielleicht sogar noch schneller, weil man nicht warten muss, bis man durchkommt, sondern es gleich mitgeben kann. Ja, super. Ich glaube, das ist auch ein schöner Anreiz, wie man fördern kann, dass man nicht immer selbst die Ideen haben muss, sondern auch schauen kann, was aus der Mannschaft kommt.

ANDREA SPIEGEL: Mich würde noch interessieren, hast du einen Eindruck davon oder ein Gefühl dafür, wie bei euch so ein bisschen der Kosten-Nutzen-Effekt oder Faktor bei diesem ganzen Digitalisierungsthema ist? Weil ich denke, für viele Unternehmen ist es immer wieder dieses: “Ja, das kostet halt viel Geld, ich weiß nicht, ob sich das lohnt, das zu investieren.” Wie habt ihr das für euch gelöst? Habt ihr das einfach zur Seite geschoben und gesagt: “Wir machen das jetzt, das wird schon einen Nutzen haben,” oder habt ihr das irgendwie gut strukturiert? Wie ist dein Eindruck, sage ich mal, aus der Erfahrung heraus?

MATTHIAS WAGNER: Also für mich ist immer ganz wichtig, wenn zum Beispiel ein neues System angeschafft wird, dass ich mir genau anschaue, was das System an sich kostet und wie viele Beratertage dabei sind, bis das Ding laufen soll. Wenn da für mich ein ungesundes Verhältnis besteht, also wenn es wesentlich mehr Beratertage sind, als das Produkt nachher kostet, dann passt für mich schon irgendwas nicht. Das Verhältnis muss mindestens halb-halb sein. Wenn das Grundsystem an sich gut ist und schnell anpassbar, dann ist es aus meiner Sicht zukunftsfähig. Dann ist es gut, wenn ein paar Beratertage dabei sind, die braucht man auch. Man muss sich die Zeit nehmen, sich auf neue Gedanken einzulassen, mal überlegen, wie wäre es denn auf einer grünen Wiese und von ganz anderen Erfahrungen Input zu bekommen.

Es ist auch immer ganz wichtig, über den eigenen Tellerrand hinauszuschauen, vielleicht auch bei Führungen in anderen Unternehmen. Wenn man mit einer Idee liebäugelt, wie haben die es gemacht? Hatten die vielleicht dieselben Probleme wie wir? Oft gibt es da Übereinstimmungen.

ANDREA SPIEGEL: Man ist oft nicht alleine, ja.

MATTHIAS WAGNER: Genau, und das hilft, um selbst die Sicherheit zu bekommen, dass das jetzt das Richtige für uns ist. Klar, es ist natürlich auch wichtig, dass sich das irgendwann bezahlt macht. Man kann es aber meistens nicht komplett durchrechnen. Es ist schon so, dass man wissen sollte, dass es sich nach so und so vielen Jahren bezahlt macht. Aber oft kann man gar nicht abschätzen, wie viele Mitarbeiter man zusätzlich gebraucht hätte, um das abzudecken, und was man sich jetzt dadurch spart.

Es gibt ja gewisse Umsatzsteigerungen, die mit der gleichen bestehenden Mannschaft erreicht werden. Das hätte man vielleicht nicht geschafft, wenn man da und da nicht angepasst hätte. Das sind alles Dinge, bei denen es schwierig wird, das eins zu eins umzurechnen. Aber man macht schon die Erfahrung, dass die Leute an sich entspannter sind oder die Sicherheit haben, dass es funktioniert. Sie können loslassen, obwohl sie vorher vielleicht gesagt haben, dass sie das in der eigenen Verwaltung haben müssen, sonst geht es schief. Das Vertrauen zu haben, es einfach mal laufen zu lassen und den Input zu geben, dass es schneller zum Laufen kommt, ist wichtig. Anstatt zu sagen: “Ja, habe ich ja gleich gewusst, dass es nicht funktioniert,” muss man es einfordern, dann funktioniert es auch.

ANDREA SPIEGEL: Gibt es irgendeine Entscheidung, die ihr gemeinsam getroffen habt oder die du im Laufe dieses Digitalisierungsprozesses getroffen hast, wo du sagst, das war falsch oder das würde ich heute anders machen?

MATTHIAS WAGNER: Also konkret fällt mir jetzt nichts Großes oder Schwerwiegendes ein. Gut, wenn man immer in die Zukunft schauen könnte, dann hätte man sich vielleicht zum Beispiel das Thema mit dem Shuttle-System sparen können. Aber da kann ich es nicht mal hundertprozentig sagen. Wir haben damals eine höhere Lagerdichte erreicht durch das Shuttle-System und einen Anbau erspart. Trotzdem war es dann einige Jahre später so, dass wir noch mehr Platz brauchten und einen Neubau gemacht haben, wodurch das Shuttle-System vielleicht noch nicht ganz amortisiert war.

Das sind Themen, bei denen man vorher überlegen müsste, ob es passt oder nicht. An sich hat es sonst eigentlich immer ganz gut funktioniert, weil es wichtig war, sich die Partner genau anzuschauen. Ein Beispiel ist die Außendienst-App, bei der wir auf einen anderen Partner umsteigen mussten, weil das Zugesagte nicht so gekommen ist oder nicht leistbar war. Da haben wir einfach die Notbremse gezogen und gewechselt. Aber es war nie so, dass es systemkritisch war oder sonst irgendwelche großen Probleme gab. Zum Glück nicht.

ANDREA SPIEGEL: Aber ich finde das sehr spannend, was du gerade sagst. Also zum einen dieses: Ja, wir haben Entscheidungen getroffen, die rückblickend in dem Moment nicht richtig waren, aber gleichzeitig hast du ja auch gesagt, für den Prozess war es wahrscheinlich trotzdem gut. Ich finde, es ist eine spannende Erkenntnis, dass man selbst jetzt rückblickend sagen kann: Ja, die eine oder andere Entscheidung war es nicht, aber ohne diese Entscheidungen wären wir vielleicht nicht da, wo wir heute sind. Oder zum Beispiel bei der Außendienst-App: Wir haben nicht bekommen, was wir besprochen haben, wir satteln um und schmeißen nicht gleich das ganze Projekt weg.

Also da auch ein bisschen dieses Trial-and-Error-Prinzip. Man muss halt mal was versuchen, man muss etwas wagen, und wenn man Glück hat, funktioniert es. Und selbst wenn es nicht klappt, kann man Dinge noch beeinflussen und danach neu starten, wenn es nicht geht. Das finde ich wichtig.

MATTHIAS WAGNER: Wenn die Basis stimmt, dann geht der zweite Versuch wesentlich schneller. Der Umstieg auf das Folgesystem bei der App zum Beispiel, das haben wir innerhalb von drei, vier Wochen durchgezogen und dann war das Thema erledigt, weil die Datenbasis schon da war. Man muss es nur anders aufbereiten, um die Daten in ein anderes System reinzubekommen. Aber das sind dann ja oft Dinge, man macht ja nicht alles umsonst, sondern nur Teile davon.

ANDREA SPIEGEL: Ja, man kann fast sagen, der Weg ist das Ziel, so ein Stück weit auch.

ANDREA SPIEGEL: Wenn wir das Ziel mal etwas weiter in die Ferne schieben, so Richtung fünf bis zehn Jahre, welche Gedanken machst du dir jetzt schon, oder welche Ideen brodeln bei euch langsam hoch, wo ihr sagt, da wollen wir noch hin, das müssen wir jetzt tun? Du hast gerade schon ein paar Systeme angesprochen, aber vielleicht gibt es auch etwas, das ihr noch gar nicht macht.

MATTHIAS WAGNER: Also was wir noch gar nicht machen, ist in Richtung KI irgendetwas zu unternehmen, wobei ich denke, dass das für den Mittelstand relativ wichtig wird. Es gibt einfach Bereiche, in denen die Expertise fehlt und die Manpower nicht ausreicht, um diese zu lösen. Aus meiner Sicht ist der Schlüssel dazu die KI, sei es für die Firewall oder den Schutz der DatenSysteme, die Veränderungen im Netz erkennen und sagen, da passt etwas nicht, sind extrem hilfreich. Mit eigener Manpower oder Monitoring würde man darauf gar nicht kommen.

Das sind Dinge, die wichtig sein werden, um die Sicherheit zu gewährleisten, dass die Systeme funktionieren und man eine Ausfallssicherheit hat. So kann man dem Kunden auch weiterhin Liefertreue garantieren und muss nicht sagen: “Es tut uns leid, unser System ist ausgefallen und wir können Ihnen nichts liefern.” Das wäre der Worst Case. Wir müssen immer für unsere Kunden da sein. Die KI ist auch wichtig, um Kundenstrukturen oder Bedarfe zu erkennen.

Also, wenn es um Artikelkollektionen oder Anforderungen unserer Kunden geht, sehe ich, dass eine KI uns unterstützen kann. Nicht, um weniger Mitarbeiter zu haben, sondern damit diese mehr für die Tätigkeiten, für die wir sie eigentlich brauchen, zur Verfügung stehen und nicht für Recherchen oder andere Routinearbeiten.

ANDREA SPIEGEL: Oder nur auf den Bildschirm schauen und warten, bis ein Ausschlag passiert. Genau, für die wertschöpfenden Tätigkeiten, wie man so schön sagt.

MATTHIAS WAGNER: Richtig, ja.

ANDREA SPIEGEL: Das finde ich sehr interessant. Ich bin gespannt, was in den nächsten Jahren bei euch noch auf den Plan kommt. Ich werde auf jeden Fall ab und zu mal nachhaken, weil mich das interessiert.

ANDREA SPIEGEL: Hast du vielleicht zum Abschluss nochmal, du hast wahnsinnig viele tolle Sachen gesagt und ich glaube auch wirklich schöne Tipps schon mitgegeben. Kannst du nochmal so für dich deine Top drei Learnings aus den letzten Jahren zusammenfassen, wo du sagst, das würde ich gerne anderen mitgeben, damit sie da am Ball bleiben oder wie auch immer. Gibt es da irgendwas, wo du sagst, das kann ich euch da draußen mitgeben für eure Digitalisierung oder Dinge, die ihr unbedingt im Kopf haben solltet?

MATTHIAS WAGNER: Ja, vielleicht am Anfang nicht so hohe Ansprüche an sich selbst setzen und sagen, ich muss das und das sofort beim ersten Versuch schaffen, sondern sich einfach auf den Weg machen, loslegen und anfangen. Dabei natürlich schon grob die Richtung zumindest mal festlegen, wie eine Art Kompass. Wenn man ein weiteres Ziel vor Augen hat, steckt man sich Teilziele, die man auf dem Weg erreichen muss, damit man nachher dieses endgültige Ziel tatsächlich erreicht. Das sind so die Dinge, die bei der Digitalisierung aus meiner Sicht in der Größe, wie wir als Unternehmen sind, wichtig sind, dass man es angeht und sich nicht von der Aufgabe erschlagen lässt.

ANDREA SPIEGEL: Das finde ich ein schönes Abschlussstatement. Vielen Dank, dass du dir die Zeit genommen hast, heute mit uns über das ganze Thema Digitalisierung im Mittelstand zu sprechen, aus eigener Erfahrung. Ich glaube, es waren auch spannende Dinge dabei, was auch die Kritiker mit an den Tisch holen angeht oder eben, wie du gerade sagtest, dieses Großdenken, wissen, wo man hin will, aber man muss nicht gleich damit anfangen. Ich denke, das sind sehr wichtige Gedanken, die man den Leuten hier gut mitgeben kann. Super. Vielen Dank, dass du da warst.

Auch in dem Sinne wieder an euch da draußen der Aufruf: Wenn ihr noch Fragen habt zum Thema oder euch gerne mit Matthias vernetzen wollt, dann ist das auf jeden Fall möglich. Tut das gerne. Schreibt uns ansonsten Fragen einfach in die Kommentare. Wir sorgen dafür, dass sie beantwortet werden. Oder wenn ihr noch Ideen habt oder euch Matthias auf Ideen gebracht hat für Folgen, die euch sonst noch interessieren würden, schreibt uns auch das gerne, entweder an marketing@l-mobile.com oder eben auch in die Kommentare. Und ansonsten, wenn euch die Folge gefallen hat, lasst uns gerne einen Daumen nach oben da oder eine Bewertung auf den Podcast-Plattformen. Vielen Dank nochmal an dich und dann bis zum nächsten Mal.

Welche Idee steckt hinter der Multikommissionierung in der Lagerlogistik?

„Die Idee bei der Multikommissionierung ist auch da, eben solche Leerfahrten, Leerwege, egal ob jemand läuft oder eben fährt, zu vermeiden.“

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