#2 New Work oder Arbeit 4.0 mit Moritz Hämmerle

Podcast Industrie 4.0 | Der Expertentalk für den Mittelstand

In der zweiten Folge unserer Videoshow sprechen wir mit Dr. Moritz Hämmerle, Direktor am Fraunhofer IAO und Leiter des Future Work Lab, über Arbeit 4.0 oder New Work.

Gemeinsam haben wir uns die Arbeit der Zukunft genauer angeschaut. Woher stammt das Konzept New Work? Ist es realistisch bzw. umsetzbar? Welche Voraussetzungen müssen erfüllt sein? Und welche Veränderungen bringt New Work für Arbeitnehmer und Arbeitgeber?

Wir haben außerdem über den Arbeitsplatz der Zukunft und auch die Themen Qualifizierung und Kontrolle im Zusammenhang mit Arbeit 4.0 gesprochen.

Zum Schluss haben wir uns noch gefragt, ob es auch eine Arbeit 5.0 geben wird, oder ob New Work die Arbeit wie wir sie kennen abschafft…

Das Transkript zur Podcast-Folge: New Work oder Arbeit 4.0

ANDREA SPIEGEL: Herzlich willkommen zu einer neuen Folge Industrie 4.0, der Experten-Talk für den Mittelstand. Heute sprechen wir mal über die Veränderungen, die Industrie 4.0 auf die ganze Arbeitswelt hat und wie wir arbeiten.

Dafür haben wir wieder den wunderbaren Moritz Hämmerle hier bei uns zu Gast vom Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation und auch Leiter des Futureworklab. Schön, dass du wieder da bist. Vielen Dank.

MORITZ HÄMMERLE: Ja, vielen Dank für die zweite Einladung.

ANDREA SPIEGEL: Gerne. Wenn ihr nicht die Zeit habt, das Interview bis zum Ende anzuschauen, dann gibt es die Folge wie immer auf Spotify, iTunes, Deezer und Co. als Podcast zu hören.

Wir haben dich zwar schon vorgestellt in der ersten Folge zu Industrie 4.0, aber vielleicht kannst du trotzdem nochmal ein kurzes Recap machen. Wer bist du? Was machst du?

MORITZ HÄMMERLE: Ja, Moritz Hämmerle mein Name. Ich komme vom Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation in Stuttgart und darf dort den Bereich leiten, der sich mit Produktion und Produktentwicklung beschäftigt. Was wir dort machen, ist eigentlich Digitalisierung, Prozessverbesserungen, aber auch strategische Ausrichtung und diese Bereiche zu beraten und zu beforschen.

Das bedeutet natürlich auch, dass wir uns ganz stark damit auseinandersetzen, wie neue Technologien die Arbeit verändern. Darunter die Arbeit im Büro, in der Produktentwicklung und die Arbeit in der Fabrik. Das Futureworklab ist genau der Ort, wo wir das dann auch zeigen, viel Demonstratoren haben und eben zeigen, wie Digitalisierung Fabrikarbeit, Produktionsarbeit im Wesentlichen verändert und wie das dann aussehen kann, wenn man das dann auch vor sich hat und in solchen Systemen arbeiten darf.

ANDREA SPIEGEL: Das klingt richtig gut.

ANDREA SPIEGEL: Du hast es jetzt schon gesagt, dieses Wort New Work, Arbeit 4.0 oder zukünftige Arbeitswelt. Wer hat sich das eigentlich ausgedacht? Also wo kommt das her?

Klar, es verändert sich immer irgendwas. Das klingt jetzt aber so, wenn man sich mehr damit beschäftigt, nach einem größeren Wechsel.

MORITZ HÄMMERLE: Das ist es auch definitiv. Also New Work ist ja auch was, was es schon eine ganze Weile gibt. Als Begriff von dem „New Work Papst“ Professor Friedhoff Bergmann geprägt, 1984 auch mit den New Work Centern dann ein Stück weit etabliert.

Es ist damals natürlich mit der Idee entstanden, wie kann das Arbeiten, für manche eine lästige Tätigkeit, sinnstiftender aussehen? Was wollen wir eigentlich wirklich? Wollen wir wirklich arbeiten oder arbeiten wir nur, um Lohn und Brot zu erwirtschaften?

Und ja, da gibt es natürlich gewisse Prinzipien, die er damals auch schon angedacht hat. Möglichkeiten, die heute in Richtung Agile Working oder moderne Arbeitsumgebungen gehen. Oder auch durch die Digitalisierung in der Fabrik, durch die Industrie 4.0, wodurch sich der Begriff Arbeit 4.0 eingeprägt hat.

Das ist eher ein deutscher Begriff, der vor allem im Arbeitsministerium in Berlin entstanden ist. Dieser besagt, wie geht Digitalisierung, Industrie 4.0 mit der Arbeit zusammen? Welche Dinge ändern sich da? Was wird vielleicht auch möglich dadurch, dass Digitalisierung Sachen anders organisiert und wir damit eben auch uns ein Stück weit freiheitlicher und individueller organisieren können im täglichen Arbeiten?

ANDREA SPIEGEL: Bei New Work geht es auch viel darum, soweit ich den Begriff verstanden habe, dass man nicht mehr arbeitet, um was zu verdienen, sondern man eigentlich seine Erfüllung in dem findet, was man tut und im besten Fall auch noch ein Mehrwert für den Arbeitgeber entsteht.

Das klingt jetzt für mich erstmal so ein bisschen nach sozialer Utopie. Also ich glaube, jeder würde gerne das tun, was er den ganzen Tag am liebsten tut. Das ist aber, glaube ich, auch schwer zu definieren, was möchte ich eigentlich tun?

MORITZ HÄMMERLE: Also tatsächlich eine Utopie, würde ich sagen, ist es in vielen Fällen nicht. Ich denke, es gibt sogar Bereiche, da ist es im Moment betriebliche Realität. Es gibt ganz viele Bereiche, da ist es notwendig, darüber nachzudenken und natürlich andere, wo wir sagen, da wird sowas nie passieren können.

Aber wenn wir uns mal anschauen, wie sieht so eine Facebook-Zentrale aus? Ich durfte vorletztes Jahr mir das mal anschauen. Das hat vom Charakter erstmal mehr mit einem Holiday-Resort zu tun, als mit einer tatsächlichen Firmenzentrale, wie wir es vielleicht kennen. Aber da geht es eben auch darum, sehr spezielle Menschen anzuziehen, die in so einem Unternehmen noch einen Mehrwert leisten können, die die Produkte besser machen können und die Services weiterentwickeln können.

Da ist natürlich New Work auch ein Riesenfaktor für einen Arbeitgeber, um attraktiv zu sein. Viele der Prinzipien, die in diesem New Work-Thema drinstecken, bringen einfach Vorteile für die Mitarbeiter und in der Welt, in der wir häufig im Büro arbeiten, auch keine Nachteile für den Arbeitgeber.

Wir sehen es ja im Moment in der Corona-Zeit, wie gut das Homeoffice oder wie intensiv das dann doch genutzt wird. Das funktioniert in vielen Fällen viel besser, als alle gedacht hätten. Ich glaube, man sieht schon, dass diese Art, anders oder moderner zu arbeiten, einen technischen und einen organisatorischen Aspekt hat, dass sie auch angenommen wird.

ANDREA SPIEGEL: Du hast jetzt schon ein paar Grundvoraussetzungen für New Work genannt. Ich meine die Facebook-Zentrale oder was glaube ich auch Google so macht, ist denke ich jetzt nicht der Normalfall. Das kann sich auch nicht jeder Arbeitgeber leisten, so ein firmeneigenes Ressort aufzubauen.

Aber welche Grundvoraussetzungen muss es da vielleicht von Seiten der Arbeitgeber geben? Und gleichzeitig müssen wahrscheinlich auch die Arbeitnehmer, wie du es schon angesprochen hast, so ein Mindset irgendwie auch mitbringen.

MORITZ HÄMMERLE: Genau. New Work hat ja auch ganz viel mit Mindset, also einer anderen Herangehensweise an die Arbeit zu tun. Ein wichtiges Grundprinzip an der Stelle ist natürlich auch, dass der Mitarbeiter eine Handlungsfreiheit erreicht, wie Friedhoff Bergmann das nennt. Also nicht nur Dinge entscheiden darf, sondern sogar auch für die Ausführungen nachher verantwortlich ist.

Das ist in Unternehmen natürlich heute häufig sperrig organisiert. Wenn wir da sagen, wir arbeiten ganz modern und sind ein ganz toller Betrieb, jedoch braucht jeder Beschaffungsantrag für 50 Euro vier Unterschriften. Dann hat das natürlich nicht viel mit einer Übergabe von Verantwortung zu tun. Verantwortung zu übergeben an Mitarbeiter und zwar vollständig zu übergeben, das ist eine ganz wichtige Voraussetzung, die in diesem New Work-Konzept natürlich auch drinsteckt, die dann bei den Mitarbeitern aber auch für eine ganz neue Motivation sorgen.

Damit sind natürlich zwei Rahmenbedingungen zu setzen. Auf der einen Seite müssen Unternehmen ganz anders mit Kontrolle umgehen. Sie müssen diese Fähigkeit, diese Verantwortung auch übergeben und etablieren. Auf der anderen Seite müssen sie ihre Kontrollmechanismen anders aufstellen. Die brauchen wir vielleicht an der einen oder anderen Stelle, aber sicher nicht so intensiv. Und Mitarbeiter müssen die Fähigkeit und Engagement haben, diesen großen Freiheitsraum anzugehen. Wie mache ich ein Projekt, wie gehe ich da vor? Für diesen Freiheitsraum müssen sie also auch die Kompetenz mitbringen.

ANDREA SPIEGEL: Der Arbeitgeber schafft im besten Fall eine Atmosphäre, in der das möglich ist, weil ich meine, es ist ja auch nicht jeder bereit, viel Verantwortung zu übernehmen. Das klingt jetzt aber irgendwie so, als würden Jobs, die eher zum Dabeisein einladen eher abgeschafft werden.

Gibt es da irgendwie eine Möglichkeit, dass man da so einen Zwischenweg für jeden findet? Ich stell mir das schwierig vor.

MORITZ HÄMMERLE: Das ist auch sicherlich schwierig und da wird auch nicht jeder jede Rolle übernehmen können. Ich glaube, da braucht es erstmal gewisse Strukturen, die sich Unternehmen geben. Vielleicht sind das auch ganz andere Arten der Unternehmensaufbauorganisation, wie wir es heute kennen. Man kommt häufig ganz schnell weg von klassischen, sehr hierarchisch organisierten Strukturen. In der einfachsten Variante geht es in Richtung Projektmanagement, wo dann Teams eigene Verantwortlichkeiten über eigene Aktivitäten bekommen.

Das kann aber auch viel, viel weitergehen, hin zu holokratischen Organisationsformen. Da ist der Unterschied nicht, dass wir Kästchen reduzieren im Organigramm und dafür Kreise reinmalen, also diese holokratischen Organisationsprinzipien wirken lassen, sondern dass wir ganzheitlich Verantwortung übergeben und damit auch eine Ergebnisverantwortung von Mitarbeitern erwarten.

Das funktioniert natürlich nicht einfach, indem wir das sagen, sondern wir müssen die Strukturen dafür haben und wir müssen die Methoden und den Werkzeugkoffer dafür bereitstellen. Das hat ganz viel mit agilen Methoden zu tun, dass man beispielsweise im Projektmanagement das Scrum, Kanbanboards nutzt, also diese Tools auch wirklich einsetzt. Mittlerweile auch stärker digital als nur noch physisch und an der Wand angepinnt. Also diese Werkzeuge einfach bereitstellt und auch diese neue Art zu arbeiten, zu unterstützen.

ANDREA SPIEGEL: Auf die würde ich gleich gerne noch mal eingehen.

ANDREA SPIEGEL: Ich würde vorher nochmal über ein Thema sprechen wollen, was du auch gerade schon angesprochen hast. Dieses Thema Hierarchien oder auch diese klassische Chefposition.

Wenn Teams arbeiten, dann brauchst du schon immer jemanden, der vielleicht auch ein bisschen den Ton angibt oder die Richtung vorgibt. Gleichzeitig möchte aber auch niemand, wie du sagst, für einen Bestellantrag von 50 Euro 15.000 Unterschriften. Dann verschwindet es noch ausversehen, einer gibt es nicht frei und dann dauert es noch vier Monate, bis dann der Antrag raus ist für eine neue Packung Taschentücher, so ungefähr.

Wie verändert sich da dieses ganze Thema Führung? Was passiert da? Ich habe schon viel gesehen, wie von weg vom Boss hin zum Leader. Was versteht man darunter?

MORITZ HÄMMERLE: Das ist natürlich so ein bisschen die Theorie dahinter, dass man sagt, Führung verändert sich hin zum Leadership.

Also Leadership würde jetzt bedeuten, weniger die Kontrollfunktion und Linienführung zu übernehmen und die Aufgaben, die eher formal dahinter hängen. Sondern viel mehr in Richtung Vorstellungen zu entwickeln, Zukunftsbilder zu zeichnen und Menschen zu entfachen, im Sinne von wirklich ideenreich und inspirierend zu wirken. In Kombination damit dann auch Engagement, Motivation, aber auch eine Verbindung der Arbeit zu den Mitarbeitern oder umgekehrt zu erzeugen. Damit dann eben auch Dinge zu erreichen, die man über klassische Linienstrukturen vielleicht einfach nicht erreichen kann, weil die weniger out of the box denken.

Am Ende des Tages geht es darum, dass sich was tut und entwickelt. Da brauchst du auch in Zukunft natürlich Strukturen, die mehr eine Richtungsweisung einnehmen.

ANDREA SPIEGEL: Also vielleicht sogar eher wie so ein Coach.

MORITZ HÄMMERLE: Das kann ein Coach sein. Das kann auch einfach eine Rolle sein, die ein Mitarbeiter übernimmt. Das muss auch gar nicht einer sein, der immer die gleiche Rolle übernimmt oder immer der gleiche Mitarbeiter sein. Dann sind wir nämlich wieder beim Vorgesetzten, wenn es immer der gleiche ist.

Vor allem muss das offen sein. Wir haben in der Vergangenheit natürlich die Situation, dass Vorgesetzte auch viel von Informationsprivilegien profitieren. Also Dinge früher wissen, Dinge wissen, die ihre Mitarbeiter vielleicht auch gar nicht wissen oder gar nicht rankommen.

Sowas muss und wird sich natürlich auch öffnen, weil wir durch sowas natürlich langsam sind. Geschwindigkeit ist das A und O, um wettbewerbsfähig zu sein. Damit müssen wir auch Informationen schneller fließen lassen.

ANDREA SPIEGEL: Du hast jetzt schon angesprochen dieses Thema Tools oder vielleicht auch Qualifizierung, wenn man nochmal mehr auf den Mitarbeiter schaut.

Wie kann das in Zukunft auch ablaufen, wenn ich keinen Chef mehr habe, der sagt, du gehst jetzt zu der Schulung? Oder wer ist dann auch verantwortlich, wenn jemand Neues ins Team kommt? Wie bricht dieses Konzept auf?

MORITZ HÄMMERLE: Am Ende des Tages basieren viele dieser New Work Konzepte auf Rollenkonzepten, wo es gewisse Aufgaben gibt, die gewisse Menschen haben, aber eben nicht gleich ihrer Funktion. Das ist der Qualitätsbeauftragte, das ist der Führungsbeauftragte und der ist für die Kontrolle zuständig. Die werden eben dann punktuell übernommen.

So ähnlich wie wir es aus dem Projektgeschäft auch kennen, wo es einen Projektleiter gibt. Der ist vielleicht beim nächsten Mal dann nicht mehr der Projektleiter oder der Projektleiter von einem anderen Projekt. Also wo temporäre Aufgaben übernommen werden.

Das zweite ist, diese Aufgaben sind grundsätzlich definiert. Wir sehen auch klar im Mittelstand ganz viele Aufgaben, wo man zwar formal weiß, wer es macht. Aber macht es dann nur einer oder ist es überhaupt wichtig? Das fällt dann oft hinten runter und diese neuen Formen der Organisation, die definieren einfach die Dinge, die wichtig sind und lassen andere Sachen weg. Damit wird man schlanker und kann sich auf das konzentrieren, was für ein Projekterfolg oder für die Entwicklung eines neuen Produkts einfach auch relevant ist.

ANDREA SPIEGEL: Bevor wir jetzt nochmal auf das Thema Arbeitsplatz und wie dieser in Zukunft vielleicht aussehen kann oder auch solche Themen wie Scrum und Co eingehen. Man sagt ja auch, dass es so eine zeitliche und räumliche Flexibilisierung des Arbeitsplatzes gibt.

Also man merkt es jetzt schon mit dem Homeoffice vielleicht auch in Corona-Zeiten. Ich kann vielleicht erst um 8 Uhr anfangen, mache mittags vielleicht mal zwei Stunden Pause, weil ich meine Tochter aus dem Kindergarten abhole und mache dafür abends länger.

Das ist ja früher nicht unbedingt so gewesen. Ist das unbedingt immer ein Vorteil oder kann mir das vielleicht auch zum Nachteil werden?

MORITZ HÄMMERLE: Es kann auf jeden Fall auch zum Nachteil werden. Ich glaube, erstmal muss man die Flexibilisierung so ein bisschen einordnen, weil das ist auch ein sehr breiter Begriff.

Wir sehen da ein paar Dimensionen dahinter. Wir unterstützen auch viel Unternehmen und entwickeln mit denen Flexibilitätskonzepte, gerade für die Fabrik. Und da gibt es so ein paar Grundregeln.

Das eine ist die zeitliche Flexibilität, hast du gerade angesprochen. Wie arbeiten wir mal mehr, mal weniger und wie balancieren wir das vielleicht aus über Arbeitszeitkonten? Die bekommen auch eine ganz neue Dimension im Moment, weil sie einfach größer werden und gesteuerter funktionieren.

Das zweite ist aber auch so ein bisschen die vertragliche Flexibilität. Da sind wir in Deutschland ganz schnell bei der Zeitarbeit und sehr schnell in so einer prekären Diskussion, wo wir sagen, wollen wir das oder brauchen wir das? Wir sehen aber, dass für viele Unternehmen es einfach auch notwendig ist, sage ich immer, sich unterschiedliche Pfeile in den Köcher zu legen. Da gehört es eben auch dazu, mal Teams zu haben, die nicht immer hier im Betrieb beschäftigt sind. Das kann auch eine ganz besonders freiheitliche Form der Arbeitsorganisation sein, für Menschen, die gar keinen Vollzeitjob unbedingt haben wollen.

Das dritte ist, was du sagst, auch so eine inhaltliche Flexibilität. Gerade in der Fabrik, wo Flexibilität natürlich viel schwieriger zu organisieren ist als im Büro. Es geht einfach auch darum, dass Menschen auch mal in unterschiedlichen Arbeitsplätzen arbeiten können und dann fähig sind, in verschiedenen Linien tätig zu sein und unterschiedliche Aufgaben zu übernehmen.

Das sehen wir auch im Büro, dass Menschen, die sehr vielseitig einsetzbar sind, natürlich auch eine ganz andere Qualität erreichen als diejenigen, die sich dann sehr spezialisieren. Ich glaube, das ist auch ein Trend, den man da in Zukunft sehen wird. Am Ende ist es aber auch eine Qualifikationsaufgabe der Mitarbeiter, sich auch ein Stück weit anzuschauen, was möchte ich denn da werden? Der Spezialist für irgendein Detail oder eben auch eher der Generalist, der dann auch breiter einsetzbar ist. Ich habe so das Gefühl, der Trend geht ein bisschen in die breitere Richtung.

ANDREA SPIEGEL: Also quasi zu den Generalisten.

ANDREA SPIEGEL: Du hast schon das Thema Zeit ein bisschen angesprochen. Ich stelle mir das jetzt so vor beim Daimler, wir hatten ihn mal schon als Beispiel, gibt es ja auch Schichtbetrieb oder auch in vielen anderen Firmen.

Wenn ich nun mal die Frühschicht oder die Spätschicht habe oder eben in diesem Konstrukt drin bin, wie kann ich denn da dieses Thema Arbeitszeitenflexibilisierung, vielleicht auch räumlich aufstellen? Geht ja auch nicht bei jedem Beruf.

MORITZ HÄMMERLE: Also räumlich geht das in der Fabrik natürlich viel, viel schlechter wie im Büro. Da sind wir natürlich ganz anders mobil unterwegs. In der Fabrik zählen ja immer so vier Dinge, die aufeinander abzustimmen sind.

Die Schichtmodelle, die du gerade ansprichst. Die flexiblen Arbeitszeiten auf der anderen Seite. Wie viel vertragliche Arbeitszeit wollen wir haben, wie flexibel dürfen Mitarbeiter dazwischen wählen, dürfen die vielleicht alle zwei Jahre mal eine unterschiedliche Wochenarbeitszeit sich aussuchen? Dann die Vertragsmodelle grundsätzlich, die wir haben und die Einsatzsteuerung, um diese Schichtmodelle dann auch hinzubekommen.

Das sind vier Dinge, die müssen Betriebe einfach zusammenbringen. Und das ist schon eine Aufgabe, die sehr herausfordernd für die Betriebe ist, das zu tun. Dann auch immer die richtige Kapazität, die richtige Mannschaftsstärke auch da zu haben. Das ist heute die Aufgabe, sage ich mal.

In Zukunft wird man sehen, dass es da mehr Selbstorganisation geben wird. Also heute sind wir da in den Betrieben unterwegs mit Listen, mit Schichtplänen, mit Dienstplänen, die irgendwo ausgearbeitet werden. Damit wissen wir, wenn wir so viel Kapazität brauchen, müssen so viele Mitarbeiter so lange dableiben. Dann suchen wir die Richtigen per Telefon oder Aushang oder wir fragen. In Zukunft wird es da sicher digitale Tools geben.

Wir haben 2013 ein Projekt gestartet, das hieß damals KappaFlexi. Da haben wir eine App entwickelt, die so ein bisschen Funktionen von Doodle aufweist. Also wir suchen einen Termin oder eine Mannschaft. Wir haben eine Art Umfragefunktionalität mit einem Messenger-Dienst verbunden und dann gesagt, wenn wir so einen Schichteinsatz haben und der bekannt ist, dann brauchen wir da nicht zwei Wochen vorher einen Zettel aushängen. Wir können auch wenige Tage vorher dann eben auch eine App verschicken, je nachdem, was die Betriebsvereinbarung hergibt. Wir können ein intelligentes Tool verwenden, was auch herausfindet, welcher Mitarbeiter passt denn am besten zu dem Einsatz, weil wir gewisse Produkte herstellen müssen, die dann Qualifikationen oder auch Schichtrhythmen berücksichtigen.

Da wird Digitalisierung ein Werkzeug werden, dass Mitarbeiter sich viel besser selber organisieren können und dann auch untereinander abstimmen können. Dann ist vielleicht auch gar nicht wichtig, ob der eine oder der andere von den Kollegen kommt, sondern die können dann vielleicht auch untereinander ausmachen, wem passt es denn dieses Mal am besten und wer kann beim nächsten Mal dann vielleicht einspringen. Also da auch mehr Freiheit in die Disposition der Arbeitszeit zu bringen. Das ist eine ganz wichtige Aufgabe und Funktion von New Work.

ANDREA SPIEGEL: Wir haben es schon ein bisschen angeteasert. Es gibt auch dieses Thema neue Arbeitsplätze oder neue Art, wie man arbeitet.

Da gibt es wahrscheinlich zwei große Bereiche, das eine sind eher Arbeitsplätze im Büro, haben wir ja auch schon bisschen drüber gesprochen und gleichzeitig dieses Thema Arbeitsplatz zum Beispiel in der Montage.

Vielleicht starten wir mit dem im Büro. Ich denke mal, ein großes Thema ist wahrscheinlich kein Kabelsalat mehr und möglichst vieles digital. Was gibt es da aber sonst noch oder, wenn ich in die Zukunft gucke, was kann es da noch geben?

MORITZ HÄMMERLE: Da kann es natürlich ganz viel geben, was vor allem die Integration von verschiedenen Medien auch angeht.

Wir haben so in unserem Future Work, ich glaube ein Pro Table nennen wir das, etabliert. Das ist der Entwickler-Arbeitsplatz der Zukunft, der eben nicht mehr Bildschirm an Bildschirm anreiht, sondern wo wir einer Arbeitsfläche einfach auch eine Art Screen haben. In diesem Screen lassen sich ganz viele Informationen gleichzeitig einblenden. Das heißt, wir können in unterschiedlichen Dingen arbeiten.

Das ist sicherlich auch einer der Trends, die wir eben in Arbeit 4.0 auch sehen. Wir arbeiten nicht mehr so viel alleine, sondern vielmehr in Abstimmung. Dabei müssen auch unterschiedliche Menschen unterschiedliche Informationen beitragen, damit wir ein neues Ergebnis produzieren können. Die müssen wir gleichzeitig sehen können und dann müssen wir gleichzeitig darüber sprechen können. Da darf es auch nicht mehr nur den einen geben, der die Maus und das Keypad in der Hand hat und alle anderen stehen halt dabei, sondern da darf jeder etwas darauf machen. Das heißt, es ist auch eine Multi-Touch-Funktion integriert.

Es ist vor allem die Möglichkeit, auch ganz schnell Dinge zu digitalisieren. Ich habe noch irgendwo eine Papierskizze dabei, die geht dann da mehr oder weniger per Knopfdruck sofort rein und kann dann wieder mitverarbeitet werden. Also auch ein Stück weit dieses Seamless-Arbeiten.

Auf der anderen Seite natürlich technisch kein Kabelsalat mehr. Gestensteuerung statt einer Maus oder Eingabemedien, die wir gewohnt sind, sind da natürlich drin. Dann aber einfach auch diese Unterstützung der Kollaboration, die solche Arbeitsplätze in Zukunft hergeben. Das ist ganz arg wichtig.

ANDREA SPIEGEL: Gleich direkt darauf das Thema Montagearbeitsplatz. Wie kann das aussehen? Ich meine, jeder kennt so Smart Factories, die rumschwirren in den Medien, aber man kann sich noch nicht so viel darunter vorstellen.

MORITZ HÄMMERLE: Da haben wir natürlich im Future Work Lab einige Arbeitsplätze der Zukunft in der Montage. Also die einfachste Form ist natürlich, dass wir Assistenzsysteme oder Informationssysteme mit einem Screen haben, statt irgendwelche Papierunterlagen. Diese vielleicht auch Dinge anzeigen, wie die Montagereihenfolge oder vielleicht auch gleich eine Qualitätsprüfung mit anschließen.

Das sind so Dinge, die sieht man heute schon sehr, sehr etabliert, aber punktuell natürlich. Um den Stein ein bisschen weiter in die Zukunft zu werfen, haben wir mal einen sogenannten molekularen Arbeitsplatz gebaut. Das hört sich jetzt ganz abgefahren und hochwissenschaftlich an. Ist es gar nicht. Das war eigentlich ein Experiment, wo wir gesagt haben, wir bringen Produktionsexperten mit Industriedesignern und Vertretern der jungen Generation, also Studenten und Auszubildenden, zusammen die auch wirklich in so Bereichen arbeiten. Die sollen mal einen Arbeitsplatz entwickeln, wie sie sich das in Zukunft vorstellen. Da kamen natürlich dann aus den unterschiedlichen Perspektiven auch die Dinge zusammen.

Natürlich muss so ein Arbeitsplatz, sagt der Produktionsexperte, effizient und produktiv sein. Deswegen ist der modular zusammenstellbar. Je nachdem, was die Fabrik gerade braucht, viele Produkte, viele Arbeitsplätze, wenige Produkte, vielleicht wenige Arbeitsplätze. Dann muss der natürlich auch ein Stück weit den Ansprüchen der jungen Generation genügen. Das bedeutet auch, Dinge in die Fabrik zu bringen, die wir im Büro haben. Da sind Pflanzen-Elemente genauso drin wie sogar abgefahrenerweise ein Duft-Element, um sich einfach die Arbeitsumgebung so individuell zu schaffen, wie man die einfach ganz gerne hätte. Auch dann Arbeitshöhen und Arbeitssituationen stehend und sitzend auszuüben. Das ist einfach ein Stück weit frei wählbar, sofern es die Produktivität am Ende des Tages natürlich hergibt.

Dann haben wir natürlich viele digitale Tools, seien es solche Assistenzsysteme, die Dinge anzeigen. Da auch nochmal ein bisschen mehr in die Zukunft gedacht, haben wir noch so ein augmentiertes, also per AR und Brille zusteuerbares Planungssystem mit eingebracht, dass der Mitarbeiter sich seine Aufträge, die er da so reinbekommt den ganzen Tag, natürlich auch selber ein Stück weit sortieren und organisieren kann. Wann möchte er denn an den komplizierten Dingen arbeiten, wann möchte er eher so ein bisschen die Standardthemen abarbeiten. So dass er seine Arbeit, so wie wir es aus der Büroumgebung auch gewohnt sind, einfach ein Stück weit selber einplanen und vorplanen kann und dann großen Einfluss darauf nehmen kann, wie es ihm am besten passt und wie es für die Firma eigentlich keinen Nachteil bringt. Das ist das ganz Wichtige dabei.

ANDREA SPIEGEL: Wir haben vorhin schon mal kurz das Thema Kontrolle gehabt, gerade auch bei der Qualifizierung oder generell bei diesen Tools, wo mir was angezeigt wird und ich mich selbst einarbeiten kann. Welche Rolle spielt denn Kontrolle bei diesen ganzen Tools?

Ich meine, wenn da einer eine AR-Brille hat und vielleicht sogar aufgezeichnet wird, was er da gerade macht und er macht einen Fehler, den er vielleicht nicht bemerkt. Dann kann man ja vielleicht im Nachgang sagen, wir wissen genau, wo du den Fehler gemacht hast. Das ist schön, weil wir vielleicht wissen, es ist nur das eine Fahrzeug zum Beispiel beschädigt. Aber gleichzeitig nimmt es ja auch so ein bisschen die Freiheit. Ich werde nicht getrackt, ich werde nicht dauernd kontrolliert.

MORITZ HÄMMERLE: Also das spielt natürlich eine riesige Rolle, gerade in Deutschland. Datenschutz ist ein ganz wichtiges Gut, was wir hier haben. Das ist sicherlich auch nötig, das zu haben, gar keine Frage. Die Frage ist immer, wie ist die Ausbaustufe und wie ist dann auch Digitalisierung gestaltet?

Natürlich fallen da viele Daten an. Das tut es aber auch bei ganz vielen anderen Tools, die wir täglich nutzen. Also als ich heute hierhergefahren bin, habe ich natürlich auch Navigationssysteme eines amerikanischen kostenfreien Anbieters genutzt. Da fallen natürlich auch ganz viele Daten an. Ich habe trotzdem keine Sorge, dass ich, als ich hier ankam, irgendwo eine Nachricht auf mein Handy bekomme, warum ich so langsam oder so schnell war, warum ich zwischendrin keine Pause gemacht habe oder eine gemacht habe. Das interessiert da nicht. Wir müssen immer ein bisschen achtgeben in der Datenschutzdiskussion, welche Daten fallen an? Natürlich ganz viele. Man könnte damit natürlich unglaublich viel tun. Was wollen wir vielleicht damit gar nicht tun?

Da gilt beispielsweise ein Prinzip, was ich für sehr wichtig halte: Wer kriegt diese Daten zur Verfügung und wer hat Zugriff darauf? Also gerade solche Reports, da gibt es direkt eine Twitter-Anbindung für Vorgesetze. Der sagt, der hat schon wieder Quatsch gemacht oder hat die und die Fehlerrate erreicht. Das macht wahrscheinlich wenig Sinn, gerade dann, wenn wir sagen, wir wollen irgendwo auch eine eigene Motivation, ein starkes Engagement erzeugen.

Aber für die einzelne Person ist es vielleicht eine wichtige Information. Gib acht beim nächsten Produkt. Achte auf die und die Schritte. Da hast du hier vielleicht was falsch verdrahtet. Dann wird es vielleicht nächstes Mal einfach besser. Wir können Qualität damit steigern. Also das Zuspielen von Informationen einfach dahin, wo es auch wirklich Sinn macht und zielgerichtet ist. Das ist natürlich ganz wichtig.

Jetzt sind wir wieder in der Menschenbild-Sicht drin. Wenn wir das Menschenbild haben, der Mitarbeiter in der Linie will sich verbessern, dann ist es natürlich für ihn eine wichtige Information. Dann reicht es auch, wenn er die bekommt. Wenn wir das Menschenbild haben, dem Mitarbeiter müssen wir genau sagen, was er macht, damit er überhaupt mit der Arbeitsaufgabe klarkommt. Dann müssen wir natürlich damit anders umgehen.

Aber ich glaube, wir sind mittlerweile in einer Welt, wo sehr, sehr viele Bereiche schon über sehr gut ausgebildete und auch engagierte Mitarbeiter verfügen und wo wir dieses Menschenbild gerne mal ein kleines bisschen anpassen können.

ANDREA SPIEGEL: Ich verstehe.

ANDREA SPIEGEL: Wenn man jetzt als Unternehmen sagt, ich möchte Vorreiter auf dem Gebiet werden, ich finde das Konzept New Work gut. Gibt es vielleicht drei Tipps oder vielleicht auch mehr, die man jemandem mit an die Hand geben kann, wie der Wandel gelingt?

MORITZ HÄMMERLE: Grundvoraussetzung für den Wandel, das sehen wir an den großen Organisationen, ist den sogenannten Purpose zu generieren. Also was ist der Zweck des Unternehmens?

Aus der unternehmerischen Sicht ist es natürlich Geld zu verdienen. Keine Frage, das funktioniert jetzt für New Work nicht gut. Das heißt, wir müssen irgendwo auch einen gesellschaftlichen Nutzen etablieren und uns fragen, welchen Beitrag leistet jetzt unser Unternehmen, wo wir den Mitarbeitern dann auch dieses Engagement abfordern können oder wo es sich dann etabliert. Den Zweck zu generieren, ist die erste Aufgabe.

Dann geht es darum, die Tools aus dem New Work Werkzeugkoffer auszusuchen, die man einsetzen möchte. So ähnlich wie ein Produktionssystem zu bauen und zu sagen, welche Methoden wollen wir da nutzen? Alle zu machen ist sicherlich der falsche Ansatz und das wird auch nicht funktionieren. Sondern man muss sich fragen, für welche Bereiche im Betrieb, Produktentwicklung will ich was Anderes nutzen, wie für die Fabrik beispielsweise. Was möchte ich da nutzen? Die muss ich mir aussuchen und dann dafür auch die Umgebung schaffen.

Viele Unternehmen machen einfach auch neue Arbeitsplatzkonzepte, wo dann die Bürostrukturen anders aussehen. Das Ganze aber auch über eine Veränderung der Möblierung, der Tools, dieser Boards und Ähnliches. Das zieht dann auch einfach in die Hallen und in die Büros ein, wo es dann für die Mitarbeiter auch sichtbar wird, dass wir anders arbeiten. Das kann mal ein erster Einstieg sein.

ANDREA SPIEGEL: Wir sind schon wieder relativ am Ende unserer Sendung angelangt. Deswegen würde ich gerne noch mal über dieses Thema sprechen. Wie weit sind wir eigentlich von New Work noch weg?

Also ich habe selber schon mal in so einem neuen Workspace gearbeitet. Das hat mal mehr, mal weniger gut funktioniert. Es war halt auch nicht so ganz über das ganze Unternehmen ausgerollt. Hatte aber trotzdem irgendwie Spaß gemacht und hatte eine andere Atmosphäre.

Aber wie weit sind wir, wenn wir das generalistisch sehen und sagen, das soll ein gesellschaftliches Konzept werden. Wie weit sind wir davon noch weg?

MORITZ HÄMMERLE: Schon noch einen ordentlichen Schritt bei uns in Deutschland.

Wir leben schon noch stark die Präsenzkultur und wir sind auch noch ganz stark kontrollaffin, meistens auch in größeren Betrieben viel stärker als in den kleineren Betrieben.

Auf der anderen Seite stimmt natürlich die Ausstattung. 80 Prozent der Mitarbeiter haben heute einen Laptop im Büro und keinen Desktop-PC mehr, den sie nicht mit nach Hause nehmen können.

Andererseits zeigt ja auch Corona und die Studien, die man aktuell sehen kann, dass so 20 bis 25 Prozent der Menschen, die jetzt Homeoffice machen, machen im Moment zum ersten Mal Homeoffice. Das ist natürlich auch kein Bestwert, den wir da angehen. Aber vielleicht auch ein Katalysator, um diese Prinzipien einfach der Notwendigkeit stärker wirken zu lassen.

Dann diese ganzen Tools, die wir überall sehen, wie Collaboration-Tools. Nicht mal jeder zweite nutzt diese Tools heute in der Arbeit, aber quasi jeder irgendwo im Privatumfeld. Ich glaube, da kann es dann auch schnell gehen. Nur der Nutzen muss dann auch da sein. Nutzen schlägt Bedenken, das ist schon eine alte Weisheit, die sich ganz oft etabliert hat. Da brauchst du einfach einen Zuspieler. Was bringt mir das für die Arbeit? Was macht es mir da einfacher? Und am Ende auch die Möglichkeit, diese Tools auch einfach nutzen zu können, ohne viele formelle Hürden entgegenzustellen.

ANDREA SPIEGEL: Wenn wir jetzt sagen, wir hätten dieses Konzept New Work ausgerollt auf unsere Gesellschaft, gibt es dann noch eine Ausbaustufe oder sowas wie Arbeit 5.0 oder schafft New Work dieses Konzept von Arbeit ab?

MORITZ HÄMMERLE: Also ich glaube nicht, dass es die Arbeit abschafft. Das wäre jetzt nicht das Bild, was ich für eine Zukunft habe. Ich glaube, es wird in Zukunft immer noch die Notwendigkeit bestehen, arbeiten zu müssen. Vielleicht nicht mal zu müssen, aber ich glaube, dass ganz viele Menschen einfach auch gerne arbeiten und dass es ihnen auch eine gewisse Wertschätzung und auch eine gewisse Zielerfüllung einfach auch gibt. Arbeiten, fernab vom Geld verdienen, sondern viel mehr um sich weiterzuentwickeln. Das halte ich für eine ganz wichtige gesellschaftliche Aufgabe. Auch das zu etablieren, dass das allen Spaß macht in einem gewissen Umfeld.

Aber natürlich wird es auch da, wie bei der Digitalisierung sein, dass uns immer wieder neue Tools dann zur Verfügung stehen. Wir reden im Moment für die Büros ganz viel über RPA, also über Künstliche Intelligenzen und Robotik, die man für Tätigkeiten im Büro einsetzt. Also Dinge, wo quasi Software, Arbeiten erledigt, die routinemäßig anfallen. Gerade in der Buchhaltung und Steuern ist das ein riesiges Thema. Überall da, wo es feste Regeln gibt, die man dann eigentlich nur ausfüllen und ausführen muss. Da verspricht man sich natürlich auch ganz arg viel Produktivitätsvorteile in Zukunft.

Trotzdem wird es viele Bereiche geben, wo Innovation nötig ist. Da wird es einfach diese Intelligenz von uns Menschen brauchen, den Spaß und die Inspiration, über die Zukunft nachzudenken. Ich glaube, da werden wir auch so schnell nicht hinkommen, dass wir nicht mehr gebraucht werden und dass Technik diese Aufgabe übernimmt. Das sehe ich nicht, dass es kurzfristig passiert.

ANDREA SPIEGEL: Ich habe das Gefühl, wir könnten noch stundenlang weiter über das Thema sprechen und da gäbe es noch ganz viele Bereiche, die noch interessant wären.

Wir sind für den Anfang erst mal am Ende. Vielen Dank für das tolle Gespräch, es hat Spaß gemacht. Wenn ihr noch Fragen zu dem Thema oder irgendwelche Themenvorschläge für weitere Folgen habt, dann schreibt uns das wie immer gerne unten in die Kommentare. Ansonsten lasst uns einen Daumen nach oben da, wenn euch die Folge gefallen hat und bis zum nächsten Mal.

Wie sieht die Arbeit 4.0 aus?

“Digitalisierung wird ein Werkzeug werden, womit Mitarbeiter sich viel besser selber organisieren und auch untereinander abstimmen können.”

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