#63 ROI und Nutzenrechnung mit Pascal Löchner

Podcast Industrie 4.0 | Der Expertentalk für den Mittelstand

Nützt mir Digitalisierung überhaupt?

Diese Frage ist unvermeidbar und gerade größere Digitalisierungsprojekte können ordentlich ins Geld gehen.

In Folge #63 unseres Podcast reden wir Tacheles. Andrea Spiegel begrüßt Pascal Löchner, Head of Sales und Geschäftsführer der L-mobile solutions GmbH und spricht mit Ihm über das wichtige Thema ROI- und Nutzenrechnung.

Dabei gehen wir darauf ein, ob eine solche Rechnung überhaupt notwendig ist, welche Zahlen eigentlich herangezogen werden müssen und wie tief man tatsächlich in die Daten eintauchen muss.

Außerdem erläutern wir die Fallstricke und Fehler, welche du bei der Kalkulation vermeiden solltest.

Wenn du gerade am Anfang eines Digitalisierungsprojekts stehen solltest du dir diese Folge nicht entgehen lassen!

Das Transkript zur Podcast-Folge: ROI und Nutzenrechnung

ANDREA SPIEGEL: Herzlich willkommen zu einer neuen Folge Industrie 4.0, der Experten-Talk für den Mittelstand. Wir schauen heute mal ganz genau aufs Geld, oder besser gesagt, auf die Kosten. Was genau meine ich damit? Ihr habt es vielleicht schon aus dem Titel der Folge entnommen. Es geht heute um das Thema ROI und Nutzenrechnung. Also mal ein bisschen was für die Excel-Fans unter euch. Dafür habe ich mir einen spannenden Gast eingeladen, den der eine oder andere von euch vielleicht schon kennt. Bei mir ist Pascal Löchner. Er ist Head of Sales und Geschäftsführer bei L-mobile Solutions, also bei uns hier im Haus. Hallo Pascal, schön, dass du da bist.

PASCAL LÖCHNER: Hallo Andrea.

ANDREA SPIEGEL: Wie immer an der Stelle noch mal kurz für euch der Hinweis: Auch diese Folge gibt es wieder als Video bei YouTube zu sehen. Also schaut da gerne mal vorbei, wenn ihr uns mal persönlich sehen möchtet, nicht nur hören in eurem Ohr.

ANDREA SPIEGEL: Pascal, magst du dich vielleicht einmal kurz vorstellen? Du warst jetzt schon eine Weile nicht mehr im Podcast. Vielleicht noch einmal, wer bist du, was machst du bei L-mobile? Und was macht L-mobile eigentlich?

PASCAL LÖCHNER: Ja, sehr gern. Also, ich freue mich auch, wieder hier zu sein, es ist tatsächlich schon eine ganze Weile her. Wer bin ich? Mein Name ist Pascal Löchner, ich bin seit 13 Jahren bei L-mobile. Ursprünglich komme ich aus dem Vertrieb, ganz ursprünglich bin ich Industriemechaniker, und mittlerweile leite ich die komplette Vertriebsorganisation bei L-mobile. Da ist das Thema Geld natürlich immer präsent. Im Vertrieb hat man sowieso viel damit zu tun, und natürlich auch mit dem Thema ROI.

Was mich dann insbesondere freut, ist heute ein bisschen genauer reinzuschauen. Was macht L-mobile in Summe? Wir machen IT-Projekte bei mittelständischen Unternehmen, sind selbst ein mittelständisches Unternehmen mit 280 Mitarbeitern. Diese IT-Projekte haben immer den Charakter, dass sie niemand zum Spaß macht. Also, irgendjemand will ja immer etwas dafür haben, und wie man sich dem Thema dann annähert, das schauen wir uns heute einmal an.

ANDREA SPIEGEL: Wie man den Nutzen da herausfindet oder auch nicht, das schauen wir uns an, genau.

ANDREA SPIEGEL: Wir haben es ja 2023 eingeführt, immer am Anfang noch eine kleine Frage in eine persönliche Richtung zu stellen, damit die Leute vielleicht auch ein bisschen wissen, wie man den Gesprächspartner einschätzen kann, der dasitzt.

Und zwar habe ich für dich vorbereitet: Wenn du bis zum Ende deines Lebens nur noch eine Sportart machen dürftest, welche wäre das und warum?

PASCAL LÖCHNER: Oh, das ist wenig. Eine Sportart? Ich glaube, ich würde mich tatsächlich fürs Bergsteigen und Klettern entscheiden, ich würde es in der Kombination machen.

ANDREA SPIEGEL: Das würde ich gelten lassen.

PASCAL LÖCHNER: Das würde ich mir gelten lassen. Bergsteigen und Klettern mache ich eh gern. In einem der letzten Podcasts hat der Tom Klein das schon ganz schön formuliert, er hat es ja als die Tierfrage bekommen. Und ich bin auch gern der, der dann oben rumläuft, also quasi aus dem düsteren Tal, immer fängt man ja unten an, das ist da, wo man dann auch vielleicht mal ein neues Business oder so anfängt und dann hochgeht. Und wenn man dann oben mal so ein bisschen Überblick hat, das ist schon immer sehr, sehr schön.

ANDREA SPIEGEL: Das mag ich auch gern, den Weitblick. Ja, super. Kann ich auch sehr schätzen.

PASCAL LÖCHNER: Genau, dieses Gefühl der Freiheit, das ist ganz toll.

ANDREA SPIEGEL: Ich glaube, ich falle einfach jetzt direkt mal mit der Tür ins Haus. Zum Start des Themas, damit es auch gleich richtig losgeht: Braucht man überhaupt eine Nutzenrechnung für ein IT– oder Digitalisierungsprojekt?

PASCAL LÖCHNER: Nö, man braucht nicht zwingend eine. Für was macht man, also vielleicht mal so grundlegend, für was macht man Nutzenrechnungen? Nutzenrechnungen sind die vorbereitende Maßnahme von Personen, die gerne etwas umsetzen würden, sich aber entweder die Entscheidung selbst absichern möchten oder die Entscheidung selbst gar nicht treffen können und das quasi die Arbeitsvorbereitung für eine andere Person ist.

ANDREA SPIEGEL: Also so etwas wie…

PASCAL LÖCHNER: Eine übergeordnete Instanz oder…

ANDREA SPIEGEL: Ein Entscheidungsgremium oder so etwas.

PASCAL LÖCHNER: Genau, oder Entscheidungsebene. Oder wenn es ein größeres Entscheidungsgremium gibt, dass die dann die Transparenz haben. Wozu brauchen wir es nicht? Also wenn eine Person oder jemand mit viel Erfahrung oder einem ausreichenden Mandat von einem Geschäftsführer oder in seinem eigenen Bereich unterwegs ist, der muss sich nicht zwingend hier eine ROI-Rechnung machen. Wir haben auch Anfragen oder Kunden, die machen sich nie ROI-Rechnungen. Da ist einfach klar, die haben ein Problem, das Problem muss man lösen. Da hat vielleicht jemand mal ganz kurz einen Taschenrechner geschwungen. Aber das ist ja auch eine Art ROI-Rechnung, wenn auch keine empirische Studie.

Also man braucht es nicht zwingend. Und all die anderen, die sich dann unsicher sind und das absichern möchten oder zur Verargumentierung dann nachher für eine andere Instanz brauchen, für einen Einkauf, für die Strategie, für einen Geschäftsführer, die ja per se dann auch in vielen Fällen weit weg von den Projekten sind und eigentlich nur die Geldsumme auf einem Angebot unten rechts sehen. Jetzt müssen sie das unterschreiben, und dann kommt ja automatisch die Frage: Was bringt es uns? So etwas versucht man dann schon in ROI-Rechnungen zu klären.

In manchen Projekten, wobei wir da schon ein bisschen ins Detail abschweifen, ist es dann auch durchaus sinnvoll, das zu tun. Gerade in komplexeren Sachverhalten, wenn es in Organisationen, in die Prozesse reingeht, dann verspricht man sich aus den Diskussionen, vor allem wenn es um viel Technologie geht, immer irgendetwas. Ob man das dann tatsächlich braucht, ist dann nachher wirklich nur ein Bauchgefühl. Und desto größer Projekte werden, desto sinnvoller halte ich es auch, da tiefer reinzuschauen, Zahlen zusammenzutragen, um überhaupt ein Gefühl dafür zu bekommen, was so ein Projekt denn überhaupt bewirkt.

Es ist völlig egal, welches IT-Projekt es danach ist, ob das jetzt eines mit L-mobile ist, eine ERP– oder CAM-Einführung, ein QS-System oder ein CAD-System oder was auch immer. Heute gibt es Software zu jedem Thema. Und da dann ein bisschen tiefer reinzuschauen, was es bringt, ist schon ratsam.

ANDREA SPIEGEL: Also es ist erstmal nicht pauschal nötig, aber es gibt Momente, in denen es sinnvoll sein kann, um dann zum Beispiel nicht blind in ein IT-Projekt zu rennen, das man vielleicht gar nicht gebraucht hätte.

PASCAL LÖCHNER: Oder wo der Nutzen nicht immer nur finanziell ist, sondern auch auf eine Strategie einzahlen kann. Das muss man dann noch ein bisschen unterscheiden. Zum Beispiel, wenn ich an unserer Softwarewelt irgendwelche Anpassungen mache, dann überlege ich mir schon ziemlich genau: Lohnt sich das jetzt, das Geld dafür auszugeben? Ist der Preis gerechtfertigt für den Nutzen, den ich mir erhoffe?

ANDREA SPIEGEL: Für die Einsparung oder wie auch immer.

PASCAL LÖCHNER: Für die Einsparung, die Verbesserung oder die Effizienz. Oder auch für die Strategie, die wir als L-mobile definiert haben. Und da komme ich auch manchmal zu dem Schluss, dass es einfach keinen Sinn macht. Fertig, aus.

ANDREA SPIEGEL: Wenn ich jetzt das Wort “Nutzenrechnung” oder “ROI-Rechnung” höre, da steckt schon irgendwie “Rechnung” drin. Fürs Rechnen brauche ich Zahlen. Ist das tatsächlich alles, was ich für so eine Rechnung brauche und, wenn ja, wo kriege ich die her?

PASCAL LÖCHNER: Das ist eigentlich der spannendste Punkt. Ja, prinzipiell brauchen wir erstmal Zahlen. Und ich sage mal so ganz unverblümt: Trau keiner ROI-Rechnung, die du dir selbst erstellt hast. Denn wie man den ROI nachher auslegt, ist ja auch ein bisschen Definitionssache der Person oder der Firma, die dahintersteht.

ANDREA SPIEGEL: Was habe ich mir überhaupt angeschaut?

PASCAL LÖCHNER: Genau, was habe ich mir überhaupt angeschaut und was definiere ich nachher auch als Nutzen? Welcher Nutzen ist denn tatsächlich auch realistisch erreichbar? Das ist immer eine sehr subjektive Bewertung. Bei den Zahlen rate ich immer dazu, man kann sich da verkünsteln, also man kann da empirische Studien draus machen, externe Berater einstellen oder sich Analyse-Tools kaufen.

Was unheimlich ratsam ist, sind tatsächlich BI-Tools, also Business Intelligence Tools. Die hat man meistens im Unternehmen, und mit BI kommt man schnell an Kennzahlen ran. Das reicht in vielen Fällen auch schon, wenn Daten irgendwo erhoben werden, dass man sich die dann mit BI-Tools anschaut. Ansonsten sage ich immer, mach 80-20, also schaue mal in einen Bereich rein, erfasse vielleicht nochmal temporär Daten per Strichliste, per Excel, per ganz einfachen Mitteln. Die müssen nicht 100% vollständig sein, sondern über einen relevanten Zeitraum und von einer relevanten Anzahl an Personen oder Vorgängen. Dann kommt man schon sehr schnell zu einer Näherung, die eine Erkenntnis liefert, wie es denn tatsächlich aussieht.

ANDREA SPIEGEL: Können wir das vielleicht ein bisschen runterbrechen? Du hast jetzt gerade so ein paar Dinge genannt, da könnte man mal irgendwie temporär Daten erfassen und so weiter. Wo fange ich denn jetzt konkret an? Also, wenn ich jetzt sage, ich habe ein Digitalisierungsprojekt, vielleicht in der Produktion oder im Lager, such dir was aus. Wenn ich jetzt sage, ich brauche eine Nutzenrechnung, entweder für die Entscheider, die über mir sitzen, oder generell, weil ich einfach mal gucken will, ob das, was ich mir vornehme, überhaupt möglich ist mit dem Thema Digitalisierung, wo fange ich konkret an? Was mache ich als Erstes?

PASCAL LÖCHNER: Also, ich mache dazu am besten mal ein Beispiel, damit man das ein bisschen besser greifen kann. Eines der Themen, wo wir momentan viel mit Nutzenrechnungen arbeiten, ist das ganze Thema Ortung. Wir haben unheimlich viele Anfragen zu dem Thema Ortung. Irgendjemand hat ein Problem und sagt: “Ich finde was nicht, ich suche es eigentlich nur, jetzt haue ich da irgendwo so ein Ortungstag ran und dann finden wir das Ganze.”

ANDREA SPIEGEL: Klingt erstmal gut.

PASCAL LÖCHNER: Klingt erstmal total gut und nie wieder suchen müssen. Ich gucke einfach auf so ein Digitalisierungsprojekt wie Google Maps in der Firma und dann sage ich: “Auftrag Nummer 15, wo ist er? Bling, bling, super, da ist er.” Ja, theoretisch kann das genauso funktionieren. Praktisch ist das ein ziemlich teures Unterfangen für nur gucken und anschauen. Also, wenn die Menschheit für Google Maps bezahlen müsste für die reinen Entwicklungskosten, dann wäre das wahrscheinlich ein relativ teures Tool. Google verdient halt an anderer Stelle sein Geld, nämlich mit Services und Werbung. Das haben die sich dann halt als Werbetool quasi bereitgestellt.

Um bei dem Beispiel zu bleiben: Da würde ich dann jetzt zum Beispiel mal anraten, erstmal ins Problem reinschauen. Das ist so Stufe 1: überhaupt das Problem identifizieren. Warum suchen wir eigentlich, oder warum suchen wir überhaupt? Wo wird denn der Fehler des Suchens überhaupt generiert? Und wenn man dann einen Prozess findet, den man nicht organisatorisch beheben kann, was durchaus vorkommt aufgrund von räumlichen Gegebenheiten, Prozesswahl, Anforderungen von Kunden, Eigenschaften von Produkten oder Auftragsbeschaffenheiten, dann würde ich in die Prozesse reingucken. Dann muss man halt einfach die Prozesse mal katalogisieren, aufschreiben, das auf einem einfachen Level, also keine empirische Studie draus machen.

Und dann würde ich tatsächlich anraten, wenn man gar kein Gefühl oder sonstige Daten schon irgendwo erfasst hat: Mach eine Strichliste, nimm eine Stoppuhr, mach das einfach mal eine Zeit lang. Und dann heißt Prozess: dort, wo die Fehler passieren, da schreiben wir das auf. Da machen wir dann Zeiten dahinter, da machen wir Anzahlen, wie häufig kommt da auch was vor. Also das ist eigentlich immer so der Hebel: Zeit und Häufigkeit. Und aus Zeit und Häufigkeit ergibt sich dann irgendwann mal so eine Prozesslaufzeit, da sage ich: “Okay, der Prozess, der braucht heute, ich weiß nicht, am Tag 10 Stunden für drei Leute.” Oder nee, macht keinen Sinn. Also sagen wir mal, drei Leute müssen jeweils vier Stunden am Tag für diesen Prozess was tun. Der Prozess ist eigentlich Nonsense.

So, jetzt habe ich schon mal so ein Gefühl, dass das ja nicht sein muss. Das ist die Frage: Wie kriege ich die Zeit weg? Und wenn ich dann nachher sage: “Ja, durch eine Ortungslösung kriege ich diese Zeit dann runter”, okay, gut. Wenn ich sage: “Naja, nur weil eine andere Abteilung schlampt und vielleicht irgendwo Stammdaten zum Beispiel falsch einträgt”, dann brauche ich keine Ortungslösung. Dann muss einfach nur die Vorgängerabteilung ihren Job an der Stelle richtig machen. Da muss man mit der Vorgängerabteilung sprechen und sagen: “Pass mal auf, das erzeugt so viel Prozesskosten hinterher, trag doch bitte dort das und das richtig ein, pfleg es im ERP, in L-mobile oder sonst irgendwo ein.” Dann brauche ich gar keine Ortungslösung an der Stelle.

Und das ist dann auch legitim, weil eine Ortungslösung kostet halt irgendwie, geht bei 100.000 Euro aufwärts los, und da ist dann schon die Frage: “Braucht man das wirklich?” Das wäre jetzt mal so ein Beispiel, wie man sich dem dann annähern kann.

ANDREA SPIEGEL: Also, ich kann meine Prozesse zumindest schon mal hinterfragen, anschauen und dann prüfen.

PASCAL LÖCHNER: In jedem Fall. Das ist das, was ich auch mit vielen Kunden dann immer mache. Ich schaue dann tief in die Prozesse rein, ich will immer verstehen, wie das dann nachher zustande kommt. Meistens sind die Leute, die bei uns anfragen, eher aus dem operativen Bereich. Das sind aber nie die, die nachher das Angebot unterschreiben müssen. Spätestens die Person, die die Kosten freizugeben hat für so ein Projekt, und wenn’s nur um die Budgetplanung geht, fragt dann ja: “Was bringt’s denn eigentlich?” Oder: “Können wir’s noch irgendwie anders lösen?” Wenn da jemand sitzt mit einem halbwegs gesunden kaufmännischen Menschenverstand, würde er die Frage stellen, und die kommt in 99 Prozent aller Fälle bei solchen Projekten. Spätestens dann muss man dafür eine Antwort haben und muss die Arbeit gut gemacht haben.

ANDREA SPIEGEL: Wenn wir jetzt auf das Thema Nutzenrechnung schauen, und du jetzt gerade schon das Personalein Stück weit ansprichst, wer macht denn sowas?

PASCAL LÖCHNER: Die Nutzenrechnung, prinzipiell kann die rein theoretisch jeder machen. Man braucht ein bisschen Durchsetzungskraft, weil auf der Suche nach den Zahlen wird man auch auf Widerstände treffen. Die werden nämlich nicht immer alle bereitwillig hergegeben. Wir können unsere Kunden darin unterstützen. Das machen wir teilweise als Vertriebsleistung, teilweise auch als konzeptionelle Leistung, dann als Beratungsleistung in den Projekten. In manchen Fällen machen’s die Kunden dann tatsächlich auch selbst. Das muss man jetzt pro Projektschauen, wie man da so eine Arbeitsaufteilung macht. Ich möchte eigentlich immer den Nutzen schon mit ermittelt haben. Spätestens meinen Salesleuten sage ich, die müssen nach einem Nutzen fragen. Denn wenn wir den Nutzen vom Kunden nicht verstanden haben, dann tun wir uns natürlich auch schwer, mit dem Kunden die Projekte zu verargumentieren und durchzusetzen.

Wenn man jetzt mal zu unseren Kunden schaut: Wer macht da, oder wer kann solche Nutzenrechnungen machen? Ich sagte prinzipiell jeder. Jetzt machen wir noch ein paar Einschränkungen dazu. Man sollte sich mit Excel anfreunden können, weil das ist dann schon immer ein schnelles Tool der Wahl, um sowas aufzubauen. Man sollte eine gewisse Zahlenaffinität haben, kaufmännisches Verständnis haben und gleichzeitig auch ein Verständnis für die operativen Prozesse. Es hilft jetzt nicht, einen Controller in die Fertigung oder in die Logistik zu schicken, der eine ROI-Rechnung macht. Der macht das dann aus einem sehr trockenen, nüchternen Aspekt und hat vielleicht zu wenig Verständnis für das operative Doing, warum manche Sachen so passieren müssen. Also jemand, der beide Welten versteht. Das können durchaus auch Werkstudenten sein, Leute, die gerade Produktionstechnik oder Logistik studieren und sich damit auseinandersetzen können.

ANDREA SPIEGEL: Die haben auch den Intellekt, beides zu verstehen.

PASCAL LÖCHNER: Genau, richtig. Und die haben schon meistens die Fähigkeit, beides zu verstehen. Solche Leute kann man das dann machen lassen. Oder auch Abteilungsleiter, Fertigungsleiter können sowas durchaus auch tun und sollten das dann auch tun, weil sie es meistens sind, die es ausbaden müssen.

ANDREA SPIEGEL: Da ist was dran.

ANDREA SPIEGEL: Wenn wir uns jetzt mal so eine ROI-Rechnung ein bisschen genauer ansehen, welche Daten braucht man dafür? Also, was sind die relevanten Daten oder Positionen, die ich in so einer ROI-Rechnung finde?

PASCAL LÖCHNER: Also, zwei hatte ich ja schon genannt: das sind einmal immer die Stückzahlen, also wie häufig etwas passiert. Dann neben der Häufigkeit die Zeit, also wie viel Zeit ich für diese Häufigkeit brauche. Und jetzt kommt eigentlich der schwierigste Punkt, das ist der, wo man dann oftmals auch auf Widerstände treffen kann oder wo interner Diskussionsbedarf besteht: die Kosten. Ohne die Kostenermittlung gibt es keine ROI-Rechnung.

ANDREA SPIEGEL: Da stellt sich auch die Frage: Was kostet mich der Fehler? Was kostet mich die aufgewendete Zeit?

PASCAL LÖCHNER: Man möchte es ja immer auf einen Euro heruntergebrochen haben. Wie gesagt, Zeit und Anzahl haben beide noch nichts mit Geld zu tun. Das heißt, irgendwann muss ich mich um die Kosten bemühen. Dabei gibt es im Wesentlichen zwei bis drei wichtige Hebel: das sind einmal die Personalkosten, dann die Fehlerkosten, die nach extern gehen, also wo das Unternehmen vielleicht Strafen zahlen muss oder höhere Aufwände im Logistikbereich hat, wo ich wirklich Geld ausgeben muss. Und der dritte Teil, der eigentlich am schwierigsten zu greifen ist, sind die Opportunitätskosten.

Also, wie viel hätte ich mehr machen können, wenn ich mir bestimmte Kosten spare? Welche Marktchancen hätte ich, wenn beispielsweise die Lagerbestände stimmen würden und der Vertrieb deswegen mehr verkaufen könnte, weil keine Kunden verloren gehen, da der Wettbewerb schneller liefern kann? Obwohl ich im Lager genug gehabt hätte, waren die Bestände nicht sauber gepflegt. Das wäre eine typische Herleitung für eine klassische Lager-Logistik-Lösung.

Diese Kosten zu beziffern, erfordert Mut und Annahmen. Da braucht man ein abteilungsübergreifendes Verständnis, da reicht es nicht, nur in der eigenen Abteilung zu denken, sondern man muss den gesamten Geschäftsvorgang bis zum Kunden oder im Einkauf bis zur Beschaffung durchdenken.

Wenn man dann Anzahl, Zeit, externe und interne Kosten – wie Personalkosten oder Wartungskosten von Staplern, Betriebskosten von Staplern, Betriebskosten von anderen Geräten – zusammen hat, muss man sie alle zusammenwürfeln. Bei den Kosten muss man immer darauf achten, dass die Darstellung sensibel erfolgt.

ANDREA SPIEGEL: Da will keiner derjenige sein, der den größten Posten hat.

PASCAL LÖCHNER: Genau, da ist das Controlling oder die kaufmännische Abteilung ein super Ansprechpartner, weil die meistens wenig Emotionen hineinbringen. Da bekommt man relativ schnell nackte Zahlen. Bei Gehaltsthemen muss man natürlich sensibel vorgehen. Das sind sensible Daten, die man manchmal neutralisieren muss. Man kann nicht sagen: “Horst kostet im Jahr 45.000 Euro”, sondern man muss einen Mittelwert für alle Mitarbeiter nehmen und es so gestalten, dass es nachher nicht unfair oder persönlich wird. Das Ziel ist ja nicht, jemanden bloßzustellen, sondern den Nutzen für das Projekt zu finden.

ANDREA SPIEGEL: Das hast du jetzt gerade schon ein bisschen angedeutet, aber mich würde wirklich interessieren: Das klingt sehr komplex für mich, also man muss ja schon viel bedenken und viel wissen über das Unternehmen und die Prozesse. Wie tief muss ich denn wirklich reinschauen? Muss es wirklich bis zum einzelnen Mitarbeiter durchdacht sein? Reicht es, wenn ich die Prozesse auf einer oberflächlichen Ebene anschaue? Hängt es mit dem erwarteten Nutzen oder mit dem erwarteten Outcome zusammen? Also, wie tief muss ich wirklich nachher reingucken? Und wo reicht vielleicht das Bauchgefühl?

PASCAL LÖCHNER: Ich komme wieder zurück auf meine erste Aussage: Traue keiner ROI-Rechnung, die du nicht selber gemacht hast. Das hängt tatsächlich ein bisschen davon ab, was die Zielsetzung ist. Wenn man sich zum Ziel gesetzt hat, ein Projekt einzuführen, reichen vielleicht die strategischen Zielsetzungen nicht aus. Eine Strategie negiert ja oft den Preis, also wenn man einfach sagt: “Aus strategischen Gründen müssen wir das und das tun.” Wenn einem das fehlt, will man es natürlich mit Euros untermauern. Das bedeutet unter Umständen, dass man lange suchen und eine umfangreiche Rechnung machen muss, um das darzustellen. Es muss aber immer glaubwürdig und nachvollziehbar sein für alle, denen man das nachher vorstellt. In manchen Fällen findet sich der Nutzen leichter, und in anderen Fällen ist es schwieriger, den Nutzen zu finden.

Deswegen kann man es pauschal nicht sagen, es kommt auch immer auf die Themen an. Eines meiner Lieblingsthemen ist zum Beispiel E-Kanban. Es ist unheimlich schwierig, für E-Kanban eine anständige Nutzenrechnung aufzubauen.

ANDREA SPIEGEL: Woran liegt das?

PASCAL LÖCHNER: Das liegt daran, dass Kanban per se ein brutal simpler Vorgang ist.

ANDREA SPIEGEL: Also ein Nachschubprozess quasi.

PASCAL LÖCHNER: Genau richtig, ein Nachschubprozess. Die billigste Variante, ein Kanban-System zu betreiben, ist immer noch mit Kärtchen. Ich habe zwei Behälter und Kärtchen davor, eines kommt in den Briefkasten, die leere Schütte wird zur Seite gestellt und jemand muss sie einsammeln. Den meisten Leuten geht das jedoch zu langsam, es ist nicht digital genug. Dann denkt jeder, das kann man irgendwie digitaler gestalten. Die Anbieter liefern mittlerweile alle Regale mit entsprechender Technik aus. Diese Anbieter haben Skalierungseffekte, die die Unternehmen oft nicht haben. Wenn man es im eigenen Unternehmen machen möchte, bedeutet das, Technik anzuschaffen. Der blöde Einsammelprozess bleibt jedoch bestehen. Eine Person muss immer noch durchlaufen, leere Schütten einsammeln und die vollen verteilen.

ANDREA SPIEGEL: Also eine Person, die nur dafür da ist.

PASCAL LÖCHNER: Genau.

ANDREA SPIEGEL: Das heißt, was spare ich mir eigentlich dadurch?

PASCAL LÖCHNER: Ich spare mir den Einsammelvorgang vom Papier, muss aber trotzdem durchlaufen, um die Schütten zu verteilen. Das kann ich auch machen, wenn ich die neue Ware bringe. Der eigentliche Vorteil ist vielleicht, dass ich es drei, vier, fünf oder sechs Stunden früher weiß. Jetzt stellt sich die Frage, was bringt es, wenn ich es vier Stunden früher weiß? Man könnte argumentieren, dass ich weniger Bestand im Regal haben muss, weil ich schneller nachschieben kann. Wenn man das in Euro bewerten möchte, könnte man sagen, dass man 20 Prozent Bestand spart. Das kann einen Nutzen im größeren fünf- oder auch sechsstelligen Bereich bringen. Wir müssen diese Projekte jedoch bei den Firmen als Projekte einführen, nicht als Standardprodukt bei vielen Kunden. Der nebulöse Nutzen ist dann schwer darstellbar. Es gibt andere Bereiche, wie Stapler-Leitsysteme oder Ortungstechnik, wo der Nutzen klarer ist.

ANDREA SPIEGEL: Es geht vielleicht auch darum, ein E-Kanban-System in eine Gesamtstrategie einzubinden und nicht als einzelnes Projekt zu betrachten.

PASCAL LÖCHNER: Ja, wobei das am Schluss wieder keiner bezahlen will. Wer fragt bei E-Kanban an? Das sind meistens die Leute aus dem Shopfloor, aus der Fertigung, die die Probleme haben. Oben will jedoch niemand die Strategie sehen.

Wenn es keine übergeordnete Unternehmensstrategie für Digitalisierung gibt, sterben diese Projekte relativ schnell.

ANDREA SPIEGEL: Bevor wir jetzt noch ein bisschen näher in die Kalkulation reingucken, würde mich interessieren, wie viel Zeit, so Plus, Minus, klar, das ist immer ein bisschen abhängig, muss ich mir einplanen für die ganze Vorbereitung, also Daten sammeln und so weiter, und dann das Einpflegen in diese Tabelle, mal so ganz grob oder in diese Übersicht. Hast du da ein Gefühl dafür? Also wie viele Daten muss ich nachher haben?

PASCAL LÖCHNER: Ja, ich kann eine Range mitgeben. Ich glaube, der größte Teil der Arbeit für eine Nutzenkalkulation ist das Zusammentragen der Zahlen. Also eigentlich ist die Reihenfolge ja so: Erstmal muss ich mir die Prozesse aufschreiben, das haben wir vorhin schon gesagt. Dann kenne ich die Prozesse, dann fange ich an, die Zahlen aus diesen Prozessen zusammenzutragen: Stückzahlen, Zeiten und Kosten. Das ist der Löwenanteil der Arbeit. Die Excel-Tabelle zu machen, ich sage mal, in vier bis acht Stunden hat man dann gut etwas beieinander. Wenn wir zum Beispiel eine unserer Vorlagen für die gängigen Produkte, Lösungen, Prozesse, die wir haben, verwenden, kostet uns das nachher irgendwie so zwei, drei Stunden für einen Sales, um eine vertriebliche ROI-Rechnung aufzubauen. Die ist vielleicht noch nicht ganz tauglich für das Unternehmen intern. Das reicht aber schon mal für unsere Kunden, zum Beispiel als Gerüst oder als Beispiel. Da geben wir dann auch schon mal so eine Art Framework nachher mit, das man dann ein bisschen verfeinern kann. Ich sage auch zu allen Kunden, tragen Sie da bitte Ihre Daten ein, ich mache das nicht. Ich trage da nie Daten von uns oder einem unserer anderen ein. Ich sage immer, man möchte Ihre Daten haben. Manche sind ganz fleißig, da kriegt man nach einer Woche oder nach zwei, drei Tagen schon etwas zurück. Bei manchen dauert es dann auch vier Wochen, bis man etwas zurückkriegt. Das hängt dann auch immer davon ab, wie die Person ist, wie lange sie schon im Unternehmen ist, wie viel Berufserfahrung sie hat, ob sie schon Erfahrungswerte hat und wie viel Zeit sie dann nachher auch übrig hat. Deswegen ist es schwierig, das pauschal zu beantworten, aber das sind die Faktoren, von denen es nachher abhängt.

ANDREA SPIEGEL: Wunderbar, danke.

PASCAL LÖCHNER: Erfahrungsgemäß ist es gar nicht so schwierig, man muss nur dranbleiben. Man darf nicht so viel Angst vor diesen Hürden haben, die dann nachher kommen, insbesondere vor den Euro-Zahlen. Da muss man sich dann halt durchboxen.

ANDREA SPIEGEL: Ich hätte jetzt noch ein bisschen Bedürfnis nach einem Beispiel. Vielleicht können wir mal, du hattest vorhin das Thema Stapler-Leitsystem angesprochen, vielleicht können wir da mal reingucken. Also wie rechne ich so einen ROI beim Stapler-Leitsystem und welche Positionen muss ich nachher wirklich in meiner Kalkulation berücksichtigen?

PASCAL LÖCHNER: Okay, also ein Stapler-Leitsystem ist ein tolles Beispiel, da kriegt man eigentlich immer sehr gute Nutzen-Effekte heraus. Was fragt man da ab? Also Anzahl der Stapler, ganz wichtig, die muss ich wissen. Dann müssen wir wissen, in wie vielen Schichten fahren die, also in wie vielen Schichten und wie viele Stapler. Ist das wichtig? Dann kommen wir, also das ist die Anzahl. Zeit: In welchen Schichten und wie häufig sind die unterwegs? Bei einem Stapler-Leitsystem gehe ich erstmal immer davon aus, das sind Fulltime-Stapler, also ich rechne da mit acht Stunden. Also acht Stunden sitzt dann ein Fahrer auf dem Fahrzeug und fährt durch die Gegend.

Und dann kommen die Kosten. Bei den Staplern rechne ich die Betriebskosten ein, sowas wie Versicherung, Sprit und Wartung. Das ist jetzt ein bisschen umständlich herauszukriegen. Da muss man mal gucken, vielleicht Rechnungen in der Buchhaltung von den Service-Providern, also die, die die Stapler-Wartung danach machen oder die interne Instandhaltung. Die kostet ja auch etwas. Sprit kriegt man relativ einfach raus. Genau, das ist mal so die Hardware-Seite.

Was man nachher noch als Nutzen mit reinnehmen kann, das gehört jetzt nicht direkt zu den Kosten, ist der hypothetische Verkaufspreis. Denn wenn ich mir einen Stapler nachher wegspare, dann hat der ja einen gewissen…

ANDREA SPIEGEL: Kann man ja weiterverkaufen.

PASCAL LÖCHNER: Genau, kann man weiterverkaufen. Und ein Stapler, auch ein gebrauchter Stapler, kann schon mal 30.000, 40.000 Euro bringen. Wenn die Kapazität zum Beispiel frei wird und ich kann den wirklich loswerden, kann der dann 30.000, 40.000 Euro auf eine Nutzenrechnung bringen. Das kann dann an der einen oder anderen Stelle schon hilfreich sein.

ANDREA SPIEGEL: Kann einen schönen Effekt haben.

PASCAL LÖCHNER: Genau. Bei einem Stapler-Leitsystem sind wir meistens im größeren sechsstelligen Bereich unterwegs, aber auch da kriegen wir den Nutzen zusammen. Zum Beispiel zwei Stapler weg, Fulltime-Betriebskosten, dann plus Fahrer. Also jetzt machen wir beim Personal weiter. Dann muss ich natürlich gucken, wie viele Leute sitzen auf den Staplern, auch wieder multipliziert mit Anzahl der Stapler, Anzahl der Schichten. Dann brauche ich einen Mittelwert für einen Stapler-Fahrer. Was hat der an Jahresvollkosten? Da will ich eigentlich immer beides von den Firmen wissen. Einmal, was die Person verdient und was die Vollkosten sind. Denn nur das, was die Person verdient, zählt ja nicht. Ich habe ja als Unternehmen nachher immer die Vollkosten mit Lohnnebenkosten, Versicherung und dem ganzen Trara, und die Zahl interessiert mich nachher eigentlich.

ANDREA SPIEGEL: Rechne ich da auch, sage ich mal, hypothetische Stapler und Stapler-Fahrer dazu? Heutzutage haben ja viele Firmen auch Probleme mit Fachkräftemangel, dass sie gar nicht mehr genug Leute eigentlich finden für den Job und deswegen eigentlich die Optimierung anstoßen. Also es geht quasi weniger darum, jemanden wegzurationalisieren, sondern vielleicht sogar mehr darum, dass die Leute, die da sind, einfach effektiver arbeiten und man dadurch eben vermeidet, dass man in Probleme kommt quasi.

PASCAL LÖCHNER: Ja, wobei ich die Rechnung von der anderen Seite aus anfangen würde. Dadurch, dass wir nicht genug Leute haben, müssen ja irgendwo Engpässe entstehen, und diese Engpässe verursachen Probleme. Diese Probleme verursachen in den meisten Fällen Kosten. Und in die würde ich reinschauen, weil das ist dann die Argumentationsbasis: Um das Problem zu lösen, bräuchte man entweder mehr Personal oder wir finden eine Technologie oder eine technologische Lösung, wie wir das vermeiden können.

ANDREA SPIEGEL: Das kann schon auch dazugehören quasi in so einer Rechnung.

PASCAL LÖCHNER: Genau, richtig. Und da ist halt immer die Frage, wie man es anpackt. Ich komme immer gern vom Problem, was es wirklich an reellen Euros erzeugt, weil das sind die, über die man nachher auch verhandeln kann. Von den hypothetischen ist es immer so ein bisschen schwierig, weil manche Kosten, man kennt es ja immer so schön, die eh schon da sind oder die es ja gar nicht gibt. Über die kann man dann halt auch schwer verhandeln. Da kann man dann vielleicht auch Sachen wie tatsächlich Krankheitsrate einbeziehen. Wenn man irgendwie so eine chronische Überlastung der Belegschaft hat, weil man eben nicht genug Personal findet und dann deshalb Personal ausfällt, dann habe ich zwei Probleme. Zum einen habe ich die Krankheitskosten der Person und ich kriege das Geschäft gar nicht mehr fertig. Das heißt, ich habe Lieferverzüge, Strafen, die dann nachher entstehen. Die nehme ich, die Kosten, und sage dann: Okay, jetzt behebe ich sie entweder mit mehr Personal – das kriege ich aber nicht –, also brauche ich ein System, das mir hilft und kann die Kosten des Systems gegen diese Kosten halten.

ANDREA SPIEGEL: Oder gegenrechnen? Okay, so.

PASCAL LÖCHNER: So kann man es anstellen.

ANDREA SPIEGEL: Jetzt klingt das, wie gesagt, alles schon auch umfangreich und man muss schon mitdenken, damit man am Anfang…

PASCAL LÖCHNER: Ich war ja noch nicht fertig bei dem Beispiel.

ANDREA SPIEGEL: Ach so, es geht auch noch weiter. Ja, Wahnsinn, Entschuldigung.

PASCAL LÖCHNER: Genau, aber es gibt dann nachher noch ein paar Ecken. Zum Beispiel, das war jetzt mal nur der Stapler-Personalteil. Jetzt kommt ja eigentlich der wichtigste Teil. Dann interessiert mich noch so etwas wie die Anzahl an Transporten. Da möchte ich immer ein bisschen herausfinden, wie ist denn die eigentliche Flotte momentan ausgelastet? Dann die Leerfahrtquote. Also, wie viele Transportaufträge gibt es? Das ist ein bisschen schwieriger zu ermitteln. Da muss man wirklich ein bisschen in die Produktion gehen, vielleicht auch eine Abschätzung machen, wie viel passiert auf Zuruf? Das kann man natürlich… Zurufgeschäft ist fast nicht ermittelbar, man muss Annahmen treffen. Die Annahmen bekommt man am besten durch Gespräche mit verschiedenen Leuten heraus, und die Eindrücke legt man einfach mal übereinander und nimmt diesen 80-20-Ansatz, also die 80 Prozent dann als in Ordnung.

Transportaufträge, was ganz wichtig ist: Wir brauchen nachher irgendwie, das ist beim Stapler-Leitsystem zum Beispiel das Allerwichtigste, die Leerfahrtquote. Die Leerfahrtquote liegt so, wie wir erfahren haben, bei 30 bis 60 Prozent. 30 Prozent sind schon relativ gut, 60 Prozent sind krass, weil das würde ja heißen, der fährt leer hin und leer wieder zurück. Sonst kommen wir ja nicht über 50 Prozent. Und auch das passiert in der Praxis: Der fährt hin, gibt es was zu tun, also wird eine Fertigung, muss man es abholen. Wie wenn er nachfragen würde. Ja, muss man gucken, nee, da gibt es nichts, fahr leer wieder zurück.

Eine Leerfahrtquote, wie kann man die ermitteln? Das kommt jetzt ein bisschen auf die Firmenkultur an und wie das Verhältnis da ist. Man kann schon mal seine zwei besten Staplerfahrer nehmen und sagen: “Pass mal auf, führ bitte mal eine Liste, wie viele Leerfahrten du führst.” Man erklärt ihnen die Definition von einer Leerfahrt, die muss man einmal treffen, und dann bitte führt mal eine Liste. Man kann es auch technisch angehen und sagen, man hängt so einen Controller mit einem Stapler ran, wo man sagt, ich möchte Gesamtlaufzeit wissen und ich möchte wissen, wie viel Zeit hat der Last auf der Gabel. Das kriegt man von den Staplern relativ einfach raus. Dann könnte man das zum Beispiel auch maschinell auswerten. Dann gibt es noch einen anderen Teil, den man sich anschauen könnte, das ist die unoptimale Kilometer. Also, wie viel fahren die, nicht bösartig, aber Wegstrecken, die nicht sein müssten wegen unoptimaler Auftragsverteilung. Und das zu ermitteln ist jetzt auch leider nicht mehr ganz so einfach, auch bei dem Wert trifft man dann häufig Annahmen. Man könnte das auch technisch lösen im Außenbereich mit einem GPS Tracker gepaart mit der Gabellast. Und im Indoor-Bereich müsste man sich ein temporäres Ortungsnetzwerk aufbauen, das kann man schon tun, ist dann halt nachher mit Kosten verbunden. Und da ist halt die Frage, will man dann um der Wahrheit willen die Kosten tragen, wenn man sagt, okay, das ist einem wichtig, um die Validität der ROI-Rechnung zu definieren.

Okay, kann man tun, braucht halt dann ein bisschen mehr Zeit, ist ein bisschen aufwendiger. Oder man macht den einfachen Weg und sagt, hey, bitte führt eine Strichliste und schenkt den Leuten dann das Vertrauen, dass sie das dann auch richtig tun.

ANDREA SPIEGEL: Angenommen, ich habe meine ROI-Rechnung zum Staplerleitsystem jetzt gemacht und unter dem Strich steht da, es lohnt sich nicht. Was passiert dann, was mache ich dann? Hab ich was falsch gemacht in meiner Rechnung oder kann das einfach passieren?

PASCAL LÖCHNER: Das kann auch einfach passieren, dass nachher nichts dabei rauskommt. Dann kann es ja nur an zwei Dingen liegen, entweder sind die Kosten zu hoch oder der Nutzen zu niedrig. Wenn der Nutzen zu niedrig ist, dann hat halt irgendjemand eine gute Idee gehabt, aber die Idee bringt gar nichts.

ANDREA SPIEGEL: Oder die Umsetzung war noch nicht, oder die Idee der Umsetzung nachher ist noch nicht ganz.

PASCAL LÖCHNER: Ja, und es gibt einfach gar nicht, vielleicht ist auch die Firma an sich schon gar nicht so schlecht organisiert und hat sich organisatorisch und so gut weitergeholfen, dass man sagt, okay, da kann man gar nicht mehr so viel rausholen. Auch solche Fälle gibt es.

ANDREA SPIEGEL: Dann sage ich einfach, das ist gut.

PASCAL LÖCHNER: Dann ist es so. Dann ist es so, machen Sie weiter. Ist klasse, vielleicht noch kleine Minimaloptimierung organisatorisch hier da. Und wenn es dann keine strategischen Aspekte dazu gibt, dann sage ich, dann einfach machen Sie weiter.

ANDREA SPIEGEL: Weiter machen.

PASCAL LÖCHNER: Weiter machen, genau. Und wenn der Kostenteil zu hoch ist, da würde ich dann schon gern nochmal reinschauen. Weil dann sage ich, was ist denn da, also wenn der Nutzen in einer Größenordnung so ist, wo ich sage, boah, das sieht eigentlich gut aus, aber meine Kosten sind noch exorbitant so hoch. Wobei, da muss man jetzt ein bisschen aufpassen, was ist exorbitant so hoch?

Ich sage mal, ROIs zwischen anderthalb und drei Jahren sind einfach okay. Also 500.000 bis eine Million in einem Jahr oder in anderthalb bis drei Jahren wieder reinzukriegen und ab dann zu sparen. Jedes Jahr ist schon nicht so schlecht, das kann man dann schon tun. Und wenn eine Kosten dann trotzdem noch so ein bisschen zu hoch vorkommt, weil ich über drei Jahre liege oder weil ich vielleicht doch nachher an die anderthalb Jahre rankommen möchte, dann muss man schauen, was hat man sich denn auf der Kostenseite angelacht. Wenn man natürlich eine all-inclusive Lösung sich designt hat, die zwar technisch viele Spielereien drin hat und viel Aufwand erzeugt.

ANDREA SPIEGEL: Und auch Kosten.

PASCAL LÖCHNER: Und auch Kosten, genau. Aber wenn man danach nicht so viel auf den eigentlichen Nutzen einzahlt, dann kann man sich ja überlegen, diesen Schnickschnack vielleicht einfach mal wegzulassen und uns auf die Basics zu konzentrieren. Ein Beispiel dafür wäre das Stapler Light System. Man muss Ortung nicht zwingend integrieren, um das Staplerleitsystem verwenden zu können. Man erhält einen Teil der Leerfahrtoptimierung, vielleicht nicht ganz so ausgefeilt und genau, aber einen Großteil der Leerfahrt-Optimierung kann man auch ohne Ortung erreichen. Dadurch kann man einen großen Teil der Technik-Investition einsparen. Das ist etwas, worüber man nachdenken kann, und man kann dann auch den Umfang eines solchen Projekts so definieren, dass er zum Nutzen passt.

ANDREA SPIEGEL: Wenn jetzt im Umkehrschluss unter meiner Nutzenrechnung steht, tip top, das bringt was, heißt das auch sofort losrennen?

PASCAL LÖCHNER: Ja.

ANDREA SPIEGEL: Ja, kann man das so ganz pauschal sagen? Sofort losrennen. Oder heißt das einfach nur, weil die Nutzenrechnung jetzt positiv ausgefallen ist, ist das auf jeden Fall ein Zeichen dafür, dass das Projekt sinnhaft ist, dass ich es machen sollte, da muss man vielleicht noch irgendwas anderes mitbedenken? Oder ist es vielleicht auch das?

PASCAL LÖCHNER: Es kommt ein bisschen darauf an, in welcher Phase sich das Projekt befindet. Es gibt Projekte, die sind an sich schon relativ weit gedient, da kam dann nur am Schluss vielleicht nochmal der kaufmännische Aspekt dazu, der da sagt, bitte prüfe nochmal den Nutzen. Und dann ist das einfach die Formalität, die man erledigen muss, das Projekt kann dann weitergehen. Also da ist gar nicht die Frage, leg jetzt los, man hat eigentlich schon losgelegt, braucht jetzt nur noch die kaufmännische Unterbauung.

ANDREA SPIEGEL: Die Validierung.

PASCAL LÖCHNER: Genau, es gibt Projekte, die sind eher so in, also IP, Initiating a Project, ganz vorne in der Initierung dann nachher. Und da ist es dann schon so, alles klar, das hat jetzt aber ein bisschen was auch mit Verkaufen zu tun, also nicht von uns aus, sondern in der Firma nachher selber. Jetzt habe ich einen Anbieter, der mit mir eine Nutzenrechnung gemacht hat, oder ich habe es ja selber gemacht, und dann sage ich, das muss man jetzt halt intern nachher auch richtig verkaufen. Und man ist ja mit seinem Projekt nicht allein, also in der Firma gibt es ja immer…

ANDREA SPIEGEL: Hat immer jemand was vor.

PASCAL LÖCHNER: Ich sage immer so, es gibt eine Projektbierbank, und eine Projektbierbank, die hat rechts und links auch keinen Anschlag, aber nur begrenzt viele Plätze, und je nachdem, wer sich da auf die Projektbierbank draufdrängelt, der sitzt dann da halt. Und die, die da sitzen, die geben auch ungern freiwillig ihren Platz auf, und meistens ist das dann eher so, da muss man sich mit seiner Priorität meistens mit seiner Priorität so ein bisschen da reinfriemeln, dass das anderen nicht runterfällt, dass es nicht böse wird intern, aber dass die Priorität von seinem Projekt mit dem Nutzen auch richtig ankommt, bei den ganzen anderen Stakeholdern. Und das ist der Teil, den muss man einmal intern dann richtig gut machen.

ANDREA SPIEGEL: Okay.

ANDREA SPIEGEL: Gibt es denn in so einer ROI-Rechnung, Nutzenrechnung, irgendwo in der Kalkulation eine Position, wo du sagst, da steckt immer besonders viel Potenzial für einen guten ROI drin? Gibt es da irgendwas, wo man sagen kann, das würde ich mir auf jeden Fall angucken, weil da ist immer die Chance gut, dass da was geht? Oder ist es die Summe der Dinge?

PASCAL LÖCHNER: Also beides kann es sein. Also erstmal gucken wir viel in die Prozesse rein, und auch wenn aus den Einzelprozessen oftmals gar nicht so viel rauskommt, ergibt die Summe dann nachher eine stolze Gesamtsumme, wo man einfach sagen muss, okay, hätte ich nicht gedacht. Und da würde ich sagen, die Summe aller Prozesse, ja. Was ist so ein Bereich, wo nachher …

ANDREA SPIEGEL: Also ist es zum Beispiel Software was, wo man gut irgendwie was einsparen kann? Hardware, Prozessoptimierung, ist es vielleicht wirklich das Allgemeine? Sind es Betriebskosten?

PASCAL LÖCHNER: Ich habe immer so zwei Sichtweisen. Das eine ist das Rationalisieren. Da hat man relativ schnell viel mit Personalkosten zu tun, das ist so bei Automatisierung und der IT, dass man einfach Personal frei bekommt oder freisetzt, ehrlicherweise. An der Ecke hat man natürlich immer einen großen Hebel, weil Personalkosten in Deutschland ist immer ein relativ großer Block. Beim Material selber kann man gar nicht so arg viel rausholen. Da sind wir schon in vielen Fällen sehr effizient unterwegs.

Was manchmal passiert, das hängt dann aber eher von den Unternehmen ab, von irgendwie so Strafen, externen Kosten, die mir dann nachher noch Handhabe. Der andere Teil, den ich eigentlich viel charmanter finde, wo die wenigsten sich aber trauen, reinzugucken, das sind so, wie nennt man es, die Opportunitäten. Was könnte ich denn damit bewegen? Habe ich zum Beispiel durch eine Technologie, kann ich irgendwie mein Geschäftsmodell verändern?

Kann ich zum Beispiel durch bessere Lagerbestände dem Vertrieb besseres Werkzeug an die Hand geben, das der besser verkaufen kann, um damit mehr Kunden zu erreichen? Das sind so Dinge, die haben meistens einen Riesenhebel, die erfordern aber einen Wachstumsgedanken. Den haben nicht immer alle, was völlig in Ordnung ist. Wenn man diesen Wachstumsgedanken hat, macht es eigentlich am meisten Spaß, mir zumindest mal an der Ecke zu gucken, weil da ist unheimlich viel Potenzial nachher drin. Ich bin eher so, hatte mich neulich mit einem Kollegen darüber unterhalten, ich bin ja immer so der Typ, wenn es der Markt hergibt, dann ja warum nicht, dann skaliert man halt auch mal nachher hoch. Es gibt auch Unternehmen und Menscheninhaber, Unternehmensführer, Fachkräfte, die haben den Drang nicht und dann ist es auch völlig in Ordnung.

Dann guckt man aber in die Ecke gar nicht rein, weil man kriegt es nicht intern selber verkauft, wenn man nicht dran glaubt. Oder wenn es niemanden gibt, der einem das abnimmt oder man selber gar nicht transportieren kann, macht der Gedanke auch wenig Sinn.

ANDREA SPIEGEL: Wir haben jetzt super viel über das ganze Thema, wie gehe ich daran, welche Daten sammle ich eigentlich, wie sammle ich Daten. Ich brauche keine empirische Studie vielleicht machen, um mal einen Überblick zu bekommen. Gibt es jetzt noch irgendwas, wo du sagst, das wäre mir zum Thema ROI und Nutzenrechnung noch eine wichtige Message für alle Unternehmen da draußen, die sich da gerade mit befassen und das auch noch nicht?

PASCAL LÖCHNER: Eine wichtige Botschaft. Das ist eigentlich ein trockenes Thema. Machen. Einfach mal machen. Wir haben viel mit Leuten aus den Fachbereichen zu tun, insbesondere aus Logistik und Produktion. Die sind damit oft nicht so vertraut. So ist zumindest oft unsere Wahrnehmung danach. Und da würde ich sagen, für alle, die sich jetzt den Podcast anhören, einfach mal machen. Man kann dabei nicht wirklich falsch liegen, weil es sowieso nie zu 100 Prozent richtig ist. Also einfach mal anfangen.

Und ich finde es immer sehr spannend, wenn man damit anfängt zu rechnen. Ich bin immer gerne in diesen Rechnungen drin, weil ich mir dabei immer vorstelle: Was für einen Effekt hat diese Rechnung später im realen Leben? Also für mich ist das nicht nur Excel und Felder, sondern ich stelle mir immer vor, das sind Stapler, die jetzt mehr oder weniger schnell oder mehr oder weniger zielorientiert fahren, oder ich muss nicht suchen. Ich stelle mir dann wirklich einen Menschen vor, der auf dem Stapler sitzt und suchend durch die Gegend guckt und sein Zeug nicht findet. Oder ich stelle mir dann so ein Gespräch vor. Irgendjemand hat einen Fehler bei einer Verladung gemacht und muss sich jetzt rechtfertigen, und der Kunde hat die falsche Ware bekommen.

Solche Situationen muss man sich dann beim Erstellen einer Excel-Tabelle auch vorstellen. Weil es letztendlich tatsächlich mit der Realität zu tun hat. Oder ich stelle mir vor, der Vertrieb muss jetzt wieder dem Kunden

erklären, warum die Ware zwei Wochen später kommt. Das ist super ärgerlich. Aber sich in solche Situationen hineinzuversetzen, ist vielleicht noch ein guter Tipp, um einfach mal anzufangen. Das hilft, sich das dann real vorzustellen. Und eine kleine Ergänzung hätte ich noch zum Thema empirische Studie.

Ich hatte mal einen interessanten Fall. Ein Unternehmen hat bei uns angefragt, und wir haben eine Nutzenrechnung gemacht. Und das ging dann bei uns relativ schnell. Also haben wir zunächst einen groben Entwurf gemacht und kamen dann auf eine relativ hohe Summe im höheren sechsstelligen Bereich. Und dann haben wir McKinsey beauftragt, das zu überprüfen. Die haben dafür ein größeres Budget erhalten. Ja, und sie kamen auf denselben Betrag. Oder zumindest auf einen ähnlichen. Und da sage ich: Schön, bei mir war es etwas günstiger.

Die Glaubwürdigkeit von McKinsey gegenüber uns als Softwareanbieter, wo die Beratung an sich nicht das Kerngeschäft ist, ist natürlich höher, kostet aber auch mehr. Aber deshalb sage ich bewusst: 80-20 reicht, und es reicht aus, mit Annäherungen zu arbeiten. Auch wenn man es hart argumentieren muss, dann sollte man es vielleicht von einem Wirtschaftsprüfer oder Unternehmensberater überprüfen lassen. Das hat dann ein ganz anderes Gewicht. Aber meistens kommt man mit eigenen Mitteln oder Ressourcen schon ziemlich weit. Vor allem für den Mittelstand reicht das völlig aus.

ANDREA SPIEGEL: Das wollte ich gerade sagen, das ist ja auch eine schöne Perspektive, dass man nicht immer gleich loslegen und Geldmittel in die Hand nehmen muss.

ANDREA SPIEGEL: Ich habe noch eine letzte Frage, auch wenn ich die Antwort, glaube ich, schon erahnen kann. Bist du pro ROI und Nutzenrechnung oder kontra?

PASCAL LÖCHNER: Es kommt darauf an. Es gibt Fälle, da liegt es glasklar auf der Hand. Das liegt aber vielleicht ein bisschen an meiner Erfahrung und dem, was ich schon alles gesehen habe. Da frage ich mich dann manchmal so, boah, hey, Leute, jetzt noch im Nutzen rumrühren, okay, machen wir halt. Und es gibt Fälle, da bin ich mir selbst manchmal unsicher. Sowohl bei uns intern, als auch im Verhältnis zu unseren Kunden. Und da finde ich es dann schon ganz angebracht, gerade bei größeren oder komplexeren Projekten, weil ich immer weiß, dass nachher Stakeholder kommen, die mit der Thematik nichts zu tun haben. Und man muss es verargumentieren. Das ist einfach so.

ANDREA SPIEGEL: So ist das Business.

PASCAL LÖCHNER: So ist das Business, so funktioniert die Welt. Das ist Wirtschaftlichkeit, das ist Unternehmertum. Da muss man darauf achten. Und in den Fällen sage ich dann einfach, klar, in Ordnung. Da gibt es auch wichtige Investitionen, die man nachher absichern muss. Da gilt es, eine große Investition für ein Unternehmen auch abzusichern. Bringt das tatsächlich etwas? Und wir werden dann ja auch schon mal gefragt, so, Herr Löchner, hilft uns das nachher was? Weil unsere Kunden vertrauen uns ja nachher. Und in manchen Fällen kann ich das in den einfachen Standardlösungen einfach ohne ROI-Rechnung sagen. Und in manchen Fällen halte ich es dann für sinnvoll, für uns und für den Kunden ein solches Werkzeug zu haben. Was anderes ist es dann nicht, um zu sagen, ja, es bringt ihnen was. Und jedes Jahr, in dem sie das Projekt nicht machen, gucken sie unten rechts, das ist der Betrag, den sie dann verlieren.

ANDREA SPIEGEL: Also einfach ein bisschen situativ, aber im Großen und Ganzen schon eher Fan. Darf ich das so zusammenfassen?

PASCAL LÖCHNER: Ja, wenn es die Gesamtrahmenumstände erfordern, ja.

ANDREA SPIEGEL: Perfekt. Dann würde ich das so stehen lassen.

ANDREA SPIEGEL: Vielen Dank, Pascal, dass du da warst. Wir haben uns das Thema ROI-Nutzenrechnung angeschaut, haben erstmal reingeguckt, was ist das überhaupt, wer braucht das, wer macht das, welche Daten brauche ich dafür, welche Positionen gibt es und wie sieht die Kalkulation nachher aus. Ich glaube, da war für jeden etwas dabei.

Wenn es trotzdem noch Fragen gibt zu dem Thema, wenn ihr noch etwas wissen möchtet, steht uns Pascal ja hier glücklicherweise gut zur Verfügung. Schreibt es in die Kommentare, schickt uns Nachrichten oder eine E-Mail, wir beantworten das gerne für euch. Oder wenn ihr heute eine Idee bekommen habt für eine neue Folge, die ihr gerne von uns hören oder sehen würdet, dann lasst es uns gerne wissen. Gebt uns Bescheid. Ansonsten lasst uns einen Daumen nach oben bei YouTube da, wenn euch die Folge gefallen hat. Oder gerne auch eine Bewertung bei Spotify, Apple Podcast und Co. Können wir immer gut gebrauchen. Und nochmal vielen Dank an dich. Es hat mir Spaß gemacht.

PASCAL LÖCHNER: Sehr gerne, mir auch.

ANDREA SPIEGEL: Und dann würde ich sagen, bis zum nächsten Mal. Macht’s gut.

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„Die Idee bei der Multikommissionierung ist auch da, eben solche Leerfahrten, Leerwege, egal ob jemand läuft oder eben fährt, zu vermeiden.“

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