ANDREA SPIEGEL: Du hast gerade ein sehr wichtiges Thema angesprochen: Die Vernetzung über die eigenen Unternehmensgrenzen hinaus. Das bedeutet, nicht nur mit Partnern, sondern gegebenenfalls auch mit Wettbewerbern im Austausch zu stehen. Siehst du darin einen zusätzlichen Mehrwert – insbesondere mit Blick auf das kommende Jahr oder die nächsten Jahre –, um bewusst über den eigenen Tellerrand hinauszuschauen und Trends nicht zu verpassen? Oder würdest du sagen, dass Vernetzung schon immer wichtig war und es auch weiterhin entscheidend bleibt, in Kontakt zu stehen und Netzwerke zu pflegen?
GÜNTER LÖCHNER: Für mich stellt sich zunächst die Frage, wo dieses Thema eigentlich herkommt. Ich selbst habe eine große Neugier und ein starkes persönliches Interesse an neuen Entwicklungen. Gleichzeitig kann man nicht mit allem und jedem vernetzt sein. Es gibt viele Plattformen wie LinkedIn, auf denen zahlreiche Themen diskutiert werden, von denen nicht alles wirklich voranbringt.
Deshalb achte ich sehr bewusst darauf, gezielt Partnerschaften einzugehen und genau zu prüfen, ob sie wirklich zusammenpassen und uns langfristig weiterhelfen. In unserem Gesamtportfolio, das sehr breit aufgestellt ist, stehen wir immer wieder vor Make-or-Buy-Entscheidungen.
Erst in dieser Woche hatte ich einen sehr spannenden Termin. Durch andere Kunden sind wir auf ein Thema aufmerksam geworden: Wir verfügen über ein Werkerassistenzsystem, das die Mitarbeitenden papierfrei durch die gesamte Fertigung führt und sie bei jedem Auftrag unterstützt – bis hin zur Losgröße eins. Dabei gibt es einen neuralgischen Punkt, an dem viele Unternehmen sagen: „Ich habe 6.000 Produkte, und wie soll ich für jedes einzelne all diese Vorschriften, Bearbeitungshinweise und Schritt-für-Schritt-Anleitungen hinterlegen? Ich weiß nicht, wie das gehen soll.“
Wir haben nun ein Unternehmen gefunden, das wir in Kürze offiziell bekannt geben werden. Dieses Unternehmen generiert aus CAD-Plänen vollständige Arbeitsanweisungen – Schritt für Schritt: Wie ein Produkt montiert wird, wie der Prozess abläuft und wie die Qualität sichergestellt wird. Das hat mich sehr beeindruckt. Es handelt sich dabei klar um eine Buy-Komponente, denn das werden wir selbst niemals entwickeln. Dafür haben wir weder die Kompetenz noch den entsprechenden Hintergrund. Die Lösung kommt aus einem Fraunhofer-Umfeld. So bin ich grundsätzlich immer offen für Partnerschaften.
Am Ende muss ich jedoch sehr genau darauf achten, dass unser Produktportfolio ein sinnvolles Setting hat. Ich bin sehr offen und greife gerne neue Themen auf, aber letztlich müssen unsere Mannschaft und die Kunden es am Ende tragen können.
Grundsätzlich sage ich allen, auch in anderen Industriezweigen: Seien Sie offen und suchen gezielt nach Partnerschaften, insbesondere in Themenfeldern, die man selbst nicht beherrscht – das ist sehr wichtig. Als Unternehmerin oder Unternehmer muss man immer entscheiden, was das eigene Kernportfolio ist, welche Kompetenzen man mit der eigenen Mannschaft aufbauen oder übernehmen möchte und in welchen Bereichen Kooperationen sinnvoll sind.
ANDREA SPIEGEL: Es muss für beide Seiten etwas dabei herausspringen.
GÜNTER LÖCHNER: Absolut und es sollte fair verteilt sein. Ich kann durchaus mit einer kleineren Marge leben, wenn der Partner einen Großteil der Arbeit übernimmt. Umgekehrt gilt aber auch: Wenn wir selbst sehr viel beitragen, möchte ich natürlich einen entsprechend größeren Anteil am Ergebnis haben.
ANDREA SPIEGEL: Absolut.
Du hast vorhin bereits aus verschiedenen Kundenprojekten und Gesprächen berichtet und geschildert, welche Erfahrungen du dabei gemacht hast. Fallen dir ein oder zwei Beispiele ein, bei denen du sagen würdest, dass etwas besonders gut funktioniert hat, viel Spaß gemacht hat oder dich vielleicht sogar überrascht hat – etwas, das du am Anfang so nicht erwartet hättest?
GÜNTER LÖCHNER: Das fällt mir ehrlich gesagt etwas schwer. Wir betreuen sehr viele Projekte – rund 400 pro Jahr – und da ist es nicht einfach, einzelne herauszugreifen. Vielmehr gibt es grundlegende Veränderungen, die für mich, uns und unsere Kunden insgesamt sehr relevant sind. Früher waren wir stark vor Ort beim Kunden tätig und haben sehr viel individualisiert und extra programmiert. Die Struktur unseres Unternehmens hat sich jedoch dahingehend verändert, dass wir über viele Jahre hinweg massiv in unsere Produkte investiert haben – die ganzen letzten Jahrzehnte darf ich sagen. Diese Investitionen haben wir die ganzen Jahre über eigenfinanziert und kontinuierlich aus unseren Erträgen gespeist.
Heute sind unsere Produkte deutlich leistungsfähiger, funktionaler und stabiler geworden. Das führt dazu, dass wir Projekte immer näher am Standard umsetzen können. Davon profitieren die Kunden in vielerlei Hinsicht weitestgehend: Die Lösungen sind sicherer und kostengünstiger.
Unabhängig davon gilt für uns bei jedem Projekt das oberste Ziel: Zügig live zu gehen. Unternehmerinnen und Unternehmer investieren erhebliche Summen und sollen nicht ein oder zwei Jahre auf einen Nutzen warten müssen. Mit unserem standardisierten Leistungsportfolio erreichen wir bereits früh einen spürbaren Effekt.
Unser Anspruch ist es daher immer, zügig einen guten Return on Investment zu erzielen. Danach kann ein Projekt weiter ausgebaut und verfeinert werden. Dann kann man goldene Balkonkästen dran machen. Das ist eine wesentliche Veränderung, die wir aktuell erleben.
Eine zweite, ebenso grundlegende Entwicklung ist der konsequente Gang in die Cloud. Es ist erstaunlich oder vielleicht auch überraschend. Vor einigen Jahren musste ich für unser eigenes Unternehmen entsprechende Entscheidungen treffen und war damals noch stark On-Prem orientiert. Alles sollte unter unserer eigenen Verantwortung laufen. Heute kann man sich dieser Entwicklung kaum noch entziehen. Es gibt inzwischen sehr viele Angebote, die wir selbst vollständig aus der Cloud beziehen. Das ist mittlerweile Realität. In unserem Unternehmen sind schätzungsweise rund 25 Systeme im Einsatz – einige davon zentral und dominant, andere als Subsysteme. Man kommt kaum noch daran vorbei. Wenn ich mir den Markt anschaue, sehe ich, dass alle großen ERP-Anbieter konsequent auf Cloud-Lösungen setzen. Egal mit wem man spricht: Cloud-Anwendungen stehen nahezu immer im Mittelpunkt. Auch bei uns lautet die Strategie für 2026 klar „Cloud First“. Dabei ist eine gewisse Differenzierung wichtig. Es gibt zum einen Private-Cloud-Lösungen, die sich vollständig sicher und auch mit Rechenzentren in Deutschland betreiben lassen, beispielsweise in Regionen wie Neckarsulm. Zum anderen nutzen wir auch Public-Cloud-Angebote. Unsere eigenen Lösungen werden zunehmend als SaaS verfügbar, was für viele Unternehmen besonders attraktiv ist.
Früher war es im Vertrieb häufig so, dass zunächst eine hohe Einstiegshürde aufgebaut wurde – beispielsweise 100.000 Euro oder ein anderer größerer Betrag. Anschließend dauerte es lange, bis eine Entscheidung getroffen wurde: Investitionsantrag, verschiedene Gremien, Rückfragen aus den USA und so weiter. Mit Micropayments oder kleineren, monatlich zu zahlenden Beträgen komme ich heute deutlich schneller voran. Ich kann eine Lösung relativ unkompliziert in Betrieb nehmen, vielleicht zunächst nur in einer Abteilung der Fertigung oder in einem anderen Bereich und darauf anschließend aufbauen. Die Investitionen verteilen sich über die Zeitachse. Das ist in der gesamten Wirtschaft zu beobachten. Egal, ob jemand heute ein Auto least oder ein Smartphone kauft – das Prinzip ist immer dasselbe. Ich habe kürzlich ein Angebot für ein neues iPhone gesehen: 56 Euro im Monat. Das klang zunächst sehr attraktiv. Wenn man sich dann aber den Gesamtbetrag anschaut, stehen dort plötzlich 1.570 Euro. Auf die Zeitachse verteilt wirkt es dennoch anders. Das ist die heutige Welt. Diese Modelle machen vieles geschmeidiger. Man kann zunächst klein starten und später entscheiden, ob das, was versprochen wurde, auch tatsächlich eingehalten wird. Es geht um eine klare Beweislage. Insgesamt halte ich diese Entwicklung für positiv. Wir erleben derzeit eine hohe Dynamik und eine umfassende Umstrukturierung in der Wirtschaft. Unabhängig davon werden wir weiterhin On-Prem Lösungen anbieten. Es gibt eine Reihe von Kunden, die klar sagen: Bei uns geht nichts nach außen, unser gesamtes Know-how – beispielsweise in der Fertigung – bleibt intern. Für diese Kunden werden wir auch dauerhaft On-Prem-Systeme bereitstellen. Insofern bieten wir beides an. Der Kunde kann wählen, seine individuellen Bedürfnisse prüfen und auf dieser Basis eine Entscheidung treffen.
ANDREA SPIEGEL: Das hat am Ende auch Einfluss auf das Investitionsvolumen.
GÜNTER LÖCHNER: Ja, absolut. Auch bei den großen Unternehmen sehen wir veränderte Strategien. Viele Hersteller – man denke nur an Trumpf, Arburg und andere – finanzieren ihre Maschinen mittlerweile ebenfalls. Der gesamte Maschinenbau bewegt sich hin zu anderen Konzepten. Eine Maschine für eine Million Euro einfach dahinzustellen, ist für viele Unternehmen schwierig. Stattdessen setzen sie auf Modelle wie Pay-per-Use.
ANDREA SPIEGEL: Pay-per-Use?
GÜNTER LÖCHNER: Genau, Pay-per-Use – also Abrechnung pro Stunde oder pro Nutzung. Selbst wenn ich mir heute einen Mini-Bagger ausleihe, kann er drei Tage auf dem Hof stehen. Er hat einen Betriebsstundenzähler und ich zahle am Ende nur die 1,7 Stunden, die ich ihn tatsächlich genutzt habe. Das ist die neue Welt, in die wir uns bewegen. Für viele Unternehmen wird der Einstieg dadurch deutlich einfacher.
Parallel dazu sind unsere Produkte leistungsfähiger geworden, sodass man sehr schnell einen konkreten Nutzen daraus ziehen kann. Es ist nicht mehr notwendig, lange zu experimentieren, große Projekte aufzusetzen oder umfangreiche Anpassungen vorzunehmen.
Das tut uns allen gut und eröffnet viele Chancen, die wir aktiv ergreifen sollten.
ANDREA SPIEGEL: Davon profitieren beide Seiten – wir und die Abnehmer.
GÜNTER LÖCHNER: Absolut. Vielleicht noch eine Randbemerkung: Wir investieren jedes Jahr rund 4.000 Manntage in die Produktentwicklung. Unser neues Produkt, Release 12.1, ist bereits fertig und befindet sich aktuell noch in der Qualitätssicherung. Der offizielle Freigabetermin ist der 15. Januar. Vor zwei Monaten habe ich bereits die Roadmap für Release 13.1 gesehen, das am 15. Januar 2027 erscheinen wird. Dafür haben wir inzwischen sehr gut etablierte Strukturen geschaffen, mit mehreren Produktmanagern, die gezielt an den Produktstrategien arbeiten.
Wichtig ist dabei, dass Know-how aus dem Vertrieb, dem Marketing, von Projektleitern, Solution-Architekten und vor allem von unseren Kunden zurückfließt. Ich sage meinen Mitarbeitenden immer wieder: Schaut unseren Kunden genau auf die Finger. Beobachtet, was sie tun, wo ihre Herausforderungen liegen und wo wir einen echten Beitrag leisten können.
ANDREA SPIEGEL: Wo wir Nutzen generieren.
GÜNTER LÖCHNER: Ein Lehrmeister für mich war Reinhold Würth. Bereits in den 1990er-Jahren war er konsequent bei seinen Kunden, hat genau hingeschaut, wo Probleme entstehen, und daraus passende Lösungen entwickelt. Das motiviert mich sehr.
