#80 Die beste Digitalisierungsstrategie mit Peter Oechsle

Podcast Industrie 4.0 | Der Expertentalk für den Mittelstand

First things first! Immer der Reihe nach! Eines nach dem anderen! Von A nach B!

Okay, genug Sprichwörter über die richtige Reihenfolge – sprechen wir doch mal über die richtige Reihenfolge bei der Digitalisierung!

Und Andrea Spiegel spricht in unserer neusten Folge mit niemand geringerem als unserem Peter Oechsle, Leiter unserer Project Acadamy und seit vielen Jahren maßgeblich an Projektumsetzungen im Bereich Digitalisierung und Industrie 4.0 beteiligt.

Was so einfach klingt ist in der Praxis nämlich oft eine echte Herausforderung: Wo beginnt man? Was muss beachtet werden? Und… was will man eigentlich erreichen?

Großer Faktor ist das bereinigen von fehleranfälligen Prozessen – und genau das fällt vielen mittelständischen Unternehmen schwer. Es wird also spannend und wir garantieren – nach der Folge denkst du definitiv anders über deine internen Prozesse! Also, gleich reinhören.

Das Transkript zur Podcast-Folge: Die beste Digitalisierungsstrategie

ANDREA SPIEGEL: Herzlich willkommen zu einer neuen Folge von Industrie 4.0, der Experten-Talk für den Mittelstand. Vielleicht habt ihr euch ja schon einmal die Frage gestellt, ob man bei einem Digitalisierungsprojekt von Anfang an Fehler machen kann, und zwar dadurch, dass man nicht die richtigen Schritte in der richtigen Reihenfolge geht. Wir haben in den verschiedensten Folgen schon einmal grob darüber gesprochen, aber heute haben wir uns entschieden, das Thema noch einmal ganz konkret zu beleuchten. Was sind die richtigen Schritte und was ist eigentlich die richtige Reihenfolge für so ein Digitalisierungsprojekt?
Dafür habe ich mir jemanden eingeladen, der bei uns im Haus sehr kompetent ist. Bei mir ist Peter Oechsle. Er ist PMO bei uns und Leiter der Project Academy. Peter, schön, dass du heute da bist.
PETER OECHSLE: Hallo Andrea, danke für die Einladung.
ANDREA SPIEGEL: Immer wieder gern. Wie immer an dieser Stelle kurz der Hinweis: Auch diese Folge gibt es wieder bei YouTube als Video. Schaut also gerne auch mal vorbei.

ANDREA SPIEGEL: Peter, du warst ja schon mindestens einmal bei uns, ich glaube sogar schon öfter. Du hast immer schon ein bisschen erzählt, wer du bist und was du hier bei uns machst. Vielleicht magst du trotzdem noch einmal einen kleinen Einblick geben, falls jemand heute mit der Folge einsteigt.
PETER OECHSLE: Trotzdem noch einmal ein kleiner Einstieg. Ja, ich habe hier eine Doppelrolle im Haus. Ich bin Leiter unserer Project Academy, durch die alle Menschen durchlaufen, die zu uns in die Projektmannschaft kommen. Dort werden sie standardmäßig geschult, um das Basiswissen zu erwerben, das nötig ist, um bei uns in der Projektleitung und in anderen Rollen kompetent mit den Kunden arbeiten zu können. Die zweite Rolle ist die des PMO, des Project Management Office. Das ist momentan auch tatsächlich meine Hauptrolle.
Da ich dort die gesamte Projektmannschaft im Blick habe – die Ressourcen, die wir benötigen, die Verteilung der Menschen und auch, welche Strukturen wir schaffen müssen, damit die Kollegen gut arbeiten können. Auch wir intern arbeiten an unseren Prozessen, genauso wie unsere Kunden, und haben dabei immer wieder Veränderungen. Und das ist die Rolle des PMO, die ich hier einnehme.
ANDREA SPIEGEL: Das heißt, du bist prädestiniert für die heutige Folge. Projektmanagement und alles rund um Digitalisierungsprojekte ist also quasi dein Daily Business.
PETER OECHSLE: Das ist mein Daily Business intern und eben auch die Betrachtung nach außen, ob wir das auch bei den Kunden richtig machen. Genau.
ANDREA SPIEGEL: Sehr gut. Dann haben wir doch schon mal den richtigen Mann am Tisch.

ANDREA SPIEGEL: Du kennst das Spiel ja schon ein bisschen. Wir stellen immer eine kleine Frage zu Beginn, die dich ein wenig persönlicher beleuchten soll. Ich habe mir für dich heute überlegt, dass ich gerne wüsste, ob du so etwas wie ein Guilty Pleasure hast. Das kann ich mir bei dir gar nicht vorstellen.
PETER OECHSLE: Oh, da hast du mangelnde Vorstellungskraft.
ANDREA SPIEGEL: Ah, jetzt bin ich gespannt.
PETER OECHSLE: Also stell dir vor, im Haus liegt irgendwo auch nur ein Stück Marzipan rum. Da komme ich nicht drumherum. Ich kann mich bei vielen Dingen beherrschen. Du kannst mir eine Tüte Chips hinstellen – ich esse sie gerne, aber ich kann mich da wunderbar beherrschen. Aber wenn irgendwo Marzipan ist, bin ich immer mit dabei.
ANDREA SPIEGEL: Und Marzipan dann am besten irgendwie mit leicht Schokolade drumherum?
PETER OECHSLE: Es ist völlig egal.
ANDREA SPIEGEL: Egal in welcher Form?
PETER OECHSLE: Es ist völlig egal. Selbst der billigste Kuchenmarzipan, um da irgendwie eine Marzipan-Decke zu bauen oder so etwas – das muss weg.
ANDREA SPIEGEL: Cool, sehr gut. Dann wissen wir jetzt, wie wir den Peter bestechen können, wenn wir etwas brauchen. Gute Info.

ANDREA SPIEGEL: Peter, dann würde ich gleich mal mit der Tür ins Haus fallen. Inwiefern kann man bei einem Digitalisierungsprojekt in der Reihenfolge etwas falsch machen?
PETER OECHSLE: Also wie immer in Projekten gibt es viele Möglichkeiten, Dinge falsch zu machen. Das Schöne an Projekten ist ja eigentlich, dass es das Management von Fehlern ist. Das, was wirklich gut läuft, das kann jeder. Und die Projekte, die kann auch jeder. Aber Projekte haben ganz viele Stellen, an denen Fehler passieren können. Und es geht eigentlich immer um die Fehlervermeidung. Die richtige Reihenfolge ist sicherlich auch ein Punkt, bei dem viele Fehler passieren können. Und deswegen ist es so wichtig, darauf zu schauen, um genau diese Fehler zu vermeiden – was man manchmal auch erst während des Projekts merkt.
Deswegen sind agile Projekte so spannend, weil man sich da im Projekt noch ein bisschen schneller wenden und drehen kann. Auch die Reihenfolge lässt sich noch einmal anpassen. In klassischen Projekten ist man da häufig sehr schnell festgezurrt. Die richtige Reihenfolge ist immer speziell und individuell auf das Projekt abzustimmen.
ANDREA SPIEGEL: Aber würdest du dann sagen, nach dem, was du gerade gesagt hast – mit Agilität oder eher starren Projekten – dass Digitalisierungsprojekte grundsätzlich tendenziell eher agile Projekte sein sollten? Oder nicht nur tendenziell, sondern im Idealfall?
PETER OECHSLE: Das Stichwort „agiles Projekt“ hat ja viele Facetten und wird oft falsch verstanden. Viele verstehen unter agilen Projekten, dass es da chaotisch zugeht und keine Regeln gibt. Das stimmt so natürlich nicht, um gleich mal mit diesem Vorurteil aufzuräumen. Agile Projekte sind sehr strukturierte Projekte. Nur man plant das Ende nicht von Anfang an, sondern nimmt sich Teilschritte. Nach jedem Teilschritt geht man in die Selbstreflexion und schaut, ob das noch passt, ob die Richtung noch stimmt, und macht dann weiter.
Also man weiß schon, jetzt kommt wieder mein üblicher Bergvergleich: Man weiß schon, dass man den Berg besteigen möchte, aber man schaut unterwegs ständig auf die Karte, ob man noch auf dem richtigen Weg ist und ob die Geschwindigkeit noch zum Tagesplan passt.
ANDREA SPIEGEL: Oder ob Google Maps jetzt eine schnellere Route vorschlägt.
PETER OECHSLE: Genau. Während das starre, wie man so schön sagt, „Wasserfallprojekt“ eben von vornherein sagt: An Tag 1 gehen wir hier, an Tag 2 gehen wir da, an Tag 3 gehen wir weiter, und am Tag 5 ist schon alles vorgeplant. Das gibt einem in den agileren Projekten die Chance, auch in der Reihenfolge noch mal etwas zu verändern.

ANDREA SPIEGEL: Was passiert denn im schlimmsten Fall, wenn ich mein Digitalisierungsprojekt falsch angegangen bin?
PETER OECHSLE: Im schlimmsten Fall passiert es, dass das Ergebnis nicht dem entspricht, was ich mir vorgenommen habe, weil ich über die Reihenfolge bestimmte Dinge nicht bedacht habe oder schon Dinge vorab definiert habe, die ich eigentlich noch nicht vordefinieren konnte, weil ich das Wissen dazu noch nicht hatte. Und deshalb ist die Reihenfolge so wichtig.
ANDREA SPIEGEL: Und was ist dann der Outcome? Angenommen, ich habe nicht ganz das erreicht, was ich wollte. Das heißt, es kostet am Ende entweder, dass ich es komplett in die Tonne haue, weil ich sage, es funktioniert gar nicht, oder ich muss es noch anpassen und habe wieder mehr Aufwand. Oder wie würdest du das einschätzen?
PETER OECHSLE: Ich erreiche das Ziel nicht. Und auf die Ziele kommen wir hoffentlich gleich noch zu sprechen. Wenn ich die Reihenfolge falsch einhalte oder gar nicht einhalte oder die falsche Reihenfolge gewählt habe, dann komme ich am Ende nicht ans Ziel. Und dann wird es entweder teuer, um das Ziel doch noch zu erreichen, oder ich habe gar keine Chance mehr, es zu erreichen. Dann habe ich ein klassisches Digitalisierungsprojekt, an dem am Ende jeder sagt: “Ja, wir haben jetzt eine Software eingeführt, aber eigentlich ist nichts besser als vorher.”
ANDREA SPIEGEL: Oder es ist dann so ein Projekt, bei dem alles eingeführt wurde, und die Leute am Ende trotzdem im alten Prozess arbeiten, weil das Neue nicht richtig funktioniert oder nicht richtig gut ist.
PETER OECHSLE: Genau. Das ist dann die Folge, wenn man sagt: “Es ist nichts besser als vorher, also mache ich es so wie vorher, weil das war wenigstens bequem für mich. Das kenne ich schon, wie es funktioniert.” Der Mensch ist ein Gewohnheitstier und verharrt gerne in den alten Prozessen und Strukturen.
ANDREA SPIEGEL: Okay, dann haben wir jetzt, glaube ich, genug auf den Fehlern und Schwierigkeiten herumgehackt. Vielleicht kommt das eine oder andere noch mal zur Sprache.

ANDREA SPIEGEL: Lass uns gerne mal darauf schauen. Du hast gerade schon das Thema Ziele angesprochen. Vielleicht können wir damit mal anfangen. Ist das ein guter erster Schritt, sich zu überlegen, warum möchte ich digitalisieren? Ist das der erste Schritt oder gibt es noch einen davor?
PETER OECHSLE: Tatsächlich empfinde ich das aus der Erfahrung heraus, aus vielen, vielen Projekten als den besten ersten Schritt. Oder anders formuliert: Viele Projekte werden mit der Idee begonnen: “Ja, wir müssen da etwas digitalisieren.”
ANDREA SPIEGEL: Steht überall in der Zeitung.
PETER OECHSLE: Steht überall in der Zeitung, habe ich gehört. Ich war auf irgendeinem Verbandstreffen und die haben gesagt: “Wir digitalisieren gerade an dieser oder jener Stelle in unserer Wertschöpfungskette oder auch außerhalb der Wertschöpfungskette.” Oh, das müssen wir jetzt auch tun. Oft wird das Ziel nicht genau hinterfragt. Oder es wird Digitalisierung als Werkzeug gekauft, ohne sich Gedanken darüber zu machen, wie man dieses Werkzeug richtig einsetzt und zu welchem Zweck. Wenn ich zum Beispiel nie einen Nagel in die Wand schlage und trotzdem den neuesten, modernsten Bohrhammer kaufe, dann habe ich zwar ein tolles Werkzeug, aber es kommt nie zum Einsatz, weil ich gar keinen Zweck dafür habe. Daher ist die Frage nach dem Ziel so wichtig. Welches Ziel verfolge ich eigentlich? Das Ziel bestimmt den Weg und die Lösung.
ANDREA SPIEGEL: Und wie groß sollte dieses Ziel gedacht werden? Also, nehmen wir mal das Beispiel Lager. Ich denke, das können sich viele vorstellen. Die meisten Unternehmen haben in irgendeiner Form ein Lager, wenn sie produzierend sind. Ich habe ein Lager und möchte das digitalisieren. Vielleicht habe ich viele Papierprozesse. Ist dann mein Ziel für das Projekt, das Papier wegzubekommen, und alles, was darauf einzahlt, ist dann super? Oder sollte ich mein Ziel größer stecken und sagen: “Langfristig, in 15 Jahren, möchte ich dahin kommen”? Und jetzt fange ich mit dem ersten Teilschritt an. Wie würdest du das einschätzen?
PETER OECHSLE: Genau, dieses Ziel, das Papier wegzubekommen, ist eben kein Ziel. Das Ziel sollte so konkret wie möglich und so groß wie möglich sein. Was heißt das konkret? Um auf dein Beispiel einzugehen: “Wir digitalisieren unser Lager und gehen weg vom Papier.” Das ist ein tolles Ziel. Die Frage ist aber, warum tue ich das? Was möchte ich damit erreichen? Wenn mein Ziel ist, dass wir heute 50 Einheiten pro Woche produzieren und 200 Einheiten pro Woche produzieren wollen, und wir mehr Material durch unser Lager schleusen müssen, um die Produktion zu versorgen, dann habe ich ein konkretes Ziel. Und hinter diesem Ziel kann die Digitalisierung stehen, da der Papierbeleg an seine Grenzen stößt. Aber dann habe ich ein konkretes Ziel. Das Warum sollte so konkret wie möglich und so groß wie möglich sein. Wenn der Kunde sagt: “Wir möchten in Zukunft 100 Einheiten pro Woche haben”, dann sollte ich nach Möglichkeit über 200 Einheiten pro Woche nachdenken.

ANDREA SPIEGEL: Wer legt denn dieses Ziel fest?
PETER OECHSLE: Die Prozessverantwortlichen und diejenigen, die das Geld in der Hand haben, also die Sponsoren des Projekts. Das sind die wichtigsten Personen.
ANDREA SPIEGEL: Sponsoren, sehr schön.
PETER OECHSLE: Das sind die, ja, die sogenannten Projektsponsoren als Stakeholder, und die Prozessverantwortlichen. Die sollten gemeinsam das Ziel festlegen. Um es konkreter zu machen: Der Projektverantwortliche legt das Ziel fest und der Sponsor legt das Budget fest, unter dem das Ziel erreicht werden kann. Ich kann mit 100 Euro in der Tasche auf einen Berg gehen. Dann kann ich mir unterwegs vielleicht einmal eine Suppe leisten. Mit 5000 Euro könnte ich mir einen Maulesel leisten, der mir den Rucksack trägt, und könnte dreimal unterwegs einen leckeren Kaiserschmarrn essen. Ich komme trotzdem auf den Berg. Und deshalb ist der Sponsor so wichtig, um das Budget zu kennen, und der Projekt- oder Prozessinhaber, um das Ziel zu kennen.
ANDREA SPIEGEL: Sehr schön.

ANDREA SPIEGEL: Das heißt, wir haben jetzt Schritt 1, sozusagen den Einstiegspunkt, gefunden. Du hast vorhin schon gesagt, dass am Ende jedes Projekt ein Stück weit individuell ist. Für jede Firma und jedes Thema ist es nachher ein bisschen anders. Wieso sagst du trotzdem, dass man eine richtige Reihenfolge finden kann? Wie geht es weiter?
PETER OECHSLE: Also ab dem ersten Schritt, dem Ziel, wird es jetzt spannend. Jetzt kommt es tatsächlich auf die Voraussetzungen an, und auch ein bisschen auf die Erfahrung mit dem Digitalisierungsprojekt. Wenn ich schon viel Erfahrung damit habe, wird der Verlauf ein bisschen anders sein, als wenn ich noch keine Erfahrung habe. Als nächsten Schritt würde ich die Ausstattung des Projektes betrachten. Welche Personen können an dem Projekt teilnehmen? Wie viel Zeit haben sie? Welche Erfahrung haben sie? Brauche ich noch externe Kompetenz dafür? Also sprich: die personelle Ausstattung des Projektes.
ANDREA SPIEGEL: Was ich ja eigentlich auch in der Lage sein müsste, zu tun, weil ich durch das “Warum” am Anfang schon wahrscheinlich das Thema Sponsoring, wie du gesagt hast, geklärt habe. Also: „Wo will ich hin? Welcher Berg ist mein Berg?“ Und mit welcher Ausstattung kann ich losfahren?
PETER OECHSLE: Genau. Aber trotzdem ist es wichtig, sich darüber Gedanken zu machen und nicht einfach nur zu sagen: „Ja, ja, es ist ja klar, dass die im Lager das machen.“ So nach dem Motto: „Wir sind ein Team, toll, ein anderer macht’s.“ Sondern wir brauchen schon ganz konkret die Person A, die Person B, die Person C – welche Funktionen haben die? Wie viel Zeit bekommen sie, auch außerhalb ihrer normalen Arbeitsaufwände, die sie ja haben? Wie viel Zeit davon können sie für die Projektarbeit aufwenden? Und das ist dann die Ausstattung: möglicherweise auch die technische Ausstattung. Benötigen wir Serverressourcen oder ähnliche Materialien? Das ist die Ausstattung des Projektes.
ANDREA SPIEGEL: Okay, das heißt, ich habe dann das Ziel, die Ausstattung des Projektes – was kommt als Nächstes?
PETER OECHSLE: Aus meiner Sicht kommt dann die Beschäftigung mit dem heutigen Prozess. Wie sieht der heutigen Prozess aus, und was hindert uns daran, mit diesem Prozess das Ziel zu erreichen? Wenn wir bei den Papierbelegen im Lager bleiben: Was hindert uns der Papierbeleg im Lager daran, auf 200 Einheiten in der Woche zu kommen? Die Beschäftigung mit dem heutigen Prozess hilft uns, uns überhaupt mal klarzumachen, wie wir heute arbeiten. Und da kommen häufig schon erste Erkenntnisse. Es geht dabei nicht nur um das Papier, sondern um eine Gesamtbetrachtung. Wie sieht unser Lager aus? Ich will jetzt nicht zu tief in so ein Lagerprojekt einsteigen, aber man kann sich schon viele Fragen stellen, die mit der Digitalisierung noch nicht viel zu tun haben. Ist das Lager aufgeräumt? Liegen dort Teile herum, die eigentlich nichts im Lager zu suchen haben? Sind die Teile schon irgendwie nach Häufigkeit der Nutzung sortiert? Liegen die Teile, die häufig benötigt werden, vorne und schnell erreichbar, und die, die selten gebraucht werden, irgendwo hinten in der letzten Ecke? Das sind alles schon Vorprozesse, die ich schaffen kann, bevor das eigentliche Projekt überhaupt losgeht.
ANDREA SPIEGEL: Aber ist das dann, ist jetzt vielleicht eine blöde Frage, aber müsste ich das nicht fast schon noch vor das „Warum“ stellen? Vor den ersten Schritt quasi? Weil ich ja erst mal einen Bedarf erkennen muss, und der entsteht ja durch irgendwas. Und wahrscheinlich, wie du sagst, dieses „Ich möchte auf 200 Einheiten kommen“ – das ist der Bedarf, aber der kommt ja irgendwo her. Habe ich mehr Nachfrage oder wie auch immer? Ist es jetzt nicht schon wieder durcheinander?
PETER OECHSLE: Nee, es ist nicht durcheinander, weil wir vorher bei der Frage waren, wie das Projekt überhaupt zustande kommt. Und wir haben ja schlussfolgernd gesagt, dass es oft damit zu tun hat, dass jemand gehört hat, dass Digitalisierung Sinn macht. Natürlich gibt es noch andere Motivationen. Das ist eine Motivation, aber es gibt auch viele andere. Also die Motivation – warum starte ich überhaupt mit dem Projekt? – würde ich nicht als Projektbestandteil sehen. Die Motivation kommt vorher und führt zur Projektinitiierung. Die Motivation könnte sein, dass jemand sagt: „Wir sind zu langsam“, oder „Wir sind ineffizient“, „Wir kosten zu viel Geld“, oder auch der Kunde könnte die Motivation sein. Wir erwarten mehr Output von euch. Manchmal hat es gar nichts mit Quantität zu tun, sondern mit Qualität. Gerade im Automobilsektor sagen viele Kunden: „Du, mein Lieferant, musst einen digitalen Prozess haben, um bei uns die Zertifizierung zu bestehen. Wir glauben dir nicht, dass die Qualität deiner Ware so gut ist, wenn du noch mit Papier und Bleistift arbeitest.“ Auch das kann eine Motivation für ein Digitalisierungsprojekt sein.
ANDREA SPIEGEL: Das ist dann eher von extern, quasi.
PETER OECHSLE: Genau. Oder weil man sich einer ISO-Zertifizierung unterziehen möchte und dann die Prozesse digitalisieren muss. Die Motivationen sind für mich vorangestellt, und sie sind natürlich dann auch ein Aspekt des Ziels.

ANDREA SPIEGEL: Und die Prozessbereinigung – wo geht’s dann weiter?
PETER OECHSLE: Und dann natürlich auch die Prozessbereinigung. Genau. Immer dann, wenn es an der Quantität hängt – also wenn wir zu langsam sind oder ineffizient – auch aus monetärer Sicht, dann ist das auch Bestandteil des Ziels.
ANDREA SPIEGEL: Okay. Das heißt, der dritte Schritt ist also das Thema Prozesse. Vielleicht kannst du uns noch mal ein bisschen mitnehmen: Wie bereinige ich einen Prozess? Du hast schon gesagt, ich gucke mir erst mal die ganze Grundstruktur an. Gibt es noch mehr, was ich tun kann?
PETER OECHSLE: Also der Prozess ist zunächst einmal noch nicht bereinigt. Es ist erst mal die Betrachtung des heutigen Prozesses. In der Regel wird man sich jetzt externe Hilfe dazunehmen. Und ich empfehle, sich an dieser Stelle externe Hilfe zu holen, denn die Betriebsblindheit ist in jedem Unternehmen gegeben. Die externe Hilfe kann natürlich auch intern kommen. Es gibt große Organisationen, die interne Reorganisationsmaßnahmen durchführen. Bei kleinen und mittelständischen Unternehmen wird die externe Hilfe in der Regel von einem Organisationshaus, einem Softwarehaus oder einem Beratungshaus kommen. Diese Partner helfen dann, den neuen Prozess zu entwickeln und zu besprechen. Und dazu sind natürlich auch Vorarbeiten notwendig. Und jetzt kommen wir vielleicht zu einer gewissen Parallelität, die dann stattfindet. Die Reihenfolge ist also teilweise auch parallel und nicht nur sequenziell. Dazu gehört zum Beispiel oft eine Stammdatenbereinigung oder eine Betrachtung der Stammdaten. Das kennen wir intern auch: Daten müssen erst mal aufbereitet und bereinigt werden, um den neuen Prozess oder einen hoffentlich neuen Prozess gewährleisten zu können.

ANDREA SPIEGEL: Gibt es denn, ich sage mal, so ein Unternehmen ist ja eine riesige Organisation. Da gibt es ja nicht nur die Prozesse im Lager, sondern auch noch Prozesse links und rechts, vielleicht in HR, im Marketing und anderswo. Würdest du sagen, dass man auch, wie du gerade gesagt hast, nicht nur sequenziell in die eigenen Prozesse reinschauen muss, sondern auch ein bisschen rechts und links gucken sollte? Wo haben wir anknüpfende Prozesse, die davon profitieren könnten oder die damit zusammenhängen? Ist das auch noch ein wichtiger Punkt? Oder reicht es am Anfang wirklich erst einmal, zu sagen, wo können wir bei uns quasi aufräumen?
PETER OECHSLE: Da sind wir jetzt bei der Schwierigkeit der richtigen Reihenfolge. Genau da kommen wir jetzt hin. Manchmal lässt sich die richtige Reihenfolge, nämlich andere Prozessbeteiligte auch mit in das Projekt einzubeziehen, schon sehr früh erkennen. Dann wird es ein Prozessschritt, der bereits recht früh erfolgt, auch diese Stakeholder mit ins Boot zu holen. Manchmal wird einem das aber auch erst später bewusst, entweder weil man durch Betriebsblindheit nicht klar geworden ist, dass das so ist, oder weil es tatsächlich nicht sichtbar war. Aber ja, gerade Digitalisierungsprojekte, haben die Angewohnheit, sehr breit zu streuen. Wir sind wieder bei deinem Beispiel aus dem Lager: Wenn ich von Papier auf einen digitalen Prozess umsteige, betrifft das im Lager, in der Materialwirtschaft, häufig auch den Einkauf, den Vertrieb, die Produktion oder die Montage. Diese Bereiche sind dann ebenfalls betroffen. Und natürlich muss ich sie mitnehmen. Wenn der Einkauf oder die Disposition plötzlich viel schneller an reale Zahlen kommt und die Lagerbestände eine ganz andere Qualität haben, eine viel aktuellere Datenbasis bieten, müssen auch diese Abteilungen in den Prozess mit einbezogen werden.
ANDREA SPIEGEL: Und haben vielleicht sogar einen Folgeprozess in anderen Abteilungen.
PETER OECHSLE: Genau. Dann verästelt sich dieser Prozess oder das Projekt ein wenig. Bei der Betrachtung der Reihenfolge ist es eben wichtig, ob ich sofort erkenne, dass das so sein wird. Wenn ja, nehme ich diese Stakeholder gleich zu Beginn mit ins Boot, sodass sie ihre Anforderungen und Wünsche formulieren können. Manchmal ist das jedoch nicht sofort offensichtlich, und dann muss es eben zu einem späteren Zeitpunkt erfolgen.
ANDREA SPIEGEL: Okay.

ANDREA SPIEGEL: Was kommt dann als Nächstes? Also, wenn ich mir meine Prozesse angeschaut habe, die Schwachstellen vielleicht identifiziert habe, meine Daten genau überprüft und bearbeitet habe, mich also auf den neuesten Stand gebracht habe, was mache ich dann?
PETER OECHSLE: Die saubere Definition dessen, was ich suche, wäre der nächste Schritt. Also, was ist mein Ziel? Mit diesem Ziel sollte ich dann tatsächlich an die Anbieter herantreten. Was ist mein Ziel? Was möchte ich durch Digitalisierung erreichen? Und dabei sollten die Fragen nicht zu allgemein, sondern auf einem relativ hohen Level formuliert sein. Wie kannst du als Anbieter mich unterstützen, mein Ziel zu erreichen?
Auch hier ein Beispiel: Wenn ich einen Berg besteigen möchte und fünf Anbieter frage, aber einer ist Spezialist für Tauchurlaube, dann wird dieser Anbieter mein Ziel vermutlich nicht so gut unterstützen können. Vielleicht frage ich ihn trotzdem an, bekomme eine Antwort und kann diese bewerten. Unter den vier anderen, die Bergführer sind, finde ich dann heraus, welcher derjenige ist, der mich ideal bei meiner Bergtour unterstützen kann.
ANDREA SPIEGEL: Der vielleicht auch zu mir als Person oder, in diesem Fall, zu mir als Unternehmen passt.
PETER OECHSLE: Und auch zu meinem Budget passt. Deshalb ist die Budgetfrage am Anfang, der Geldsponsor, eben auch ein wichtiger Punkt. Wenn ich weiß, was mein Budget ist, kann ich auch den richtigen Anbieter auswählen und von vornherein sagen, dieser Anbieter wird zu teuer sein, und dieser wird wahrscheinlich zu günstig sein, aber von den Leistungen her nicht passen. Ich kann mir dieses Segment leisten.

ANDREA SPIEGEL: Okay, das heißt, wir haben das Warum, die Motivation am Anfang, die Mittel und Menschen, mit denen ich das Projekt umsetzen kann. Wir haben uns das Thema Prozesse angeschaut, die Datenbereinigung, den Status Quo beleuchtet und haben nun das Thema Beratung oder auch die Entscheidung, jemanden von außen hinzuzuziehen, betrachtet. Was kommt dann?
PETER OECHSLE: Um es noch einmal zu verdeutlichen: Dieser Schritt sollte nicht zu kurz kommen. Die Auswahl des richtigen Partners ist nicht nur im realen Leben und in der Partnerschaft wichtig, sondern auch hier wirklich entscheidend. Man sollte es allerdings nicht übertreiben – lieber mal loslegen als zu lange warten und nichts tun. Die Auswahl des richtigen Partners ist aber sehr wichtig. Hat er die richtigen Referenzen? Hat er die nötigen Kompetenzen? Hat er mein Projekt verstanden? Kann er mit mir mein Ziel verfolgen? Das sind die Fragen, die man sich stellen sollte.

PETER OECHSLE: Wenn all das gegeben ist und ich mich mit einem Partner verständigt habe, geht es tatsächlich darum, ihm meine Motivation zu erklären, ihn in mein Unternehmen, beispielsweise ins Lager, oder an die Stelle der Prozessoptimierung zu führen und ihm dort alles aufzuzeigen. Dabei ist es wichtig, ihm immer wieder mein Ziel zu verdeutlichen. Was ist das Ziel, das ich verfolgen möchte? Und dann offen für die Vorschläge sein, die da kommen.
Es wird in der Regel Widerstände geben. Zuerst ist alles eher schlecht und wird dann verbessert. Doch in dem Moment, in dem jemand Verbesserungsvorschläge macht, wird das, was früher schlecht war, plötzlich als gut empfunden. Der Mensch ist ein Gewohnheitstier und verändert sich nicht gern. Hier kommt dann auch die menschliche Komponente mit ins Spiel. Aber der nächste Schritt ist, gemeinsam mit dem Partner sauber zu definieren, in welchem Zeitraum und mit welchen Leistungen ich mein Ziel erreichen kann.
ANDREA SPIEGEL: Also, es geht dann schon auch darum, Meilensteine zu definieren und solche Themen.
PETER OECHSLE: Genau. Ich habe Vorstellungen über einen Zeitrahmen und Meilensteine. Ich habe Vorstellungen darüber, in welchem Zeitraum oder in welchen Chargen mein Budget fließen soll.
ANDREA SPIEGEL: Vielleicht habe ich auch ein Ziel vorgegeben bekommen, von ganz oben.
PETER OECHSLE: Genau, wie man das dann am besten umsetzt. Realistisch auch umsetzt – es sollte durchaus anspruchsvoll sein. Wenn man sich bei Digitalisierungsprojekten, die ja immer auch Prozessveränderungsprojekte sind, zu viel Zeit lässt, verwässert es oft. Es sollte also schon straff und zielgerichtet durchgezogen werden. Deshalb war am Anfang die Frage, welche Ressourcen meine Mitarbeiter eigentlich haben und wie viel Zeit sie aufbringen können, auch so wichtig. Denn jetzt kommen diese Ressourcen und Freiheiten zum Tragen, um sich wirklich auf das Projekt zu konzentrieren und dran zu bleiben.

ANDREA SPIEGEL: Okay, das heißt, wir haben jetzt quasi den Partner gefunden. Wir haben die Grundstruktur für das Projekt geklärt. Wir wissen jetzt, wo wir hinwollen. Wir wissen, wann wir da hinwollen oder wie lange wir dafür ungefähr brauchen. Können wir dann loslaufen?
PETER OECHSLE: Jetzt können wir tatsächlich loslaufen. Also jetzt geht es an die Arbeit. Jetzt werden die Ärmel hochgekrempelt, wie man so schön sagt. Und jetzt können wir tatsächlich loslegen, die Prozesse anzuschauen, zu verändern und zu verbessern. Das ist, glaube ich, dann der agilste Teil dieses Projektes, weil man immer wieder in Schleifen arbeitet, den Prozess gedanklich verändert. Funktioniert es dann so? Sind alle anderen Beteiligten richtig abgeholt? Zahlt es wirklich auf das Ziel ein?
Manchmal verrennt man sich da auch ein bisschen. Man sieht oben den Gipfel schon und meint, man nimmt eine Abkürzung und stellt dann fest: Ah, doch, blöd, das hat mich vom Weg abgebracht. Ich laufe nochmal zehn Höhenmeter zurück und nehme doch den richtigen Weg. Aber das ist gar nicht so schlimm, das hilft auch. Und ja, aber jetzt wird gearbeitet. Jetzt wird der Prozess tatsächlich verändert und verbessert.
ANDREA SPIEGEL: Und dann auch digitalisiert, irgendwie.
PETER OECHSLE: Und dann eben auch digitalisiert, genau.
ANDREA SPIEGEL: Okay, das heißt, ich habe es jetzt eigentlich geschafft, auf meiner Bergtour. Also ich habe jetzt quasi den Punkt erreicht, an dem es richtig losgeht.
PETER OECHSLE: Genau, ich habe es geschafft, jetzt geht es richtig los. Jetzt bin ich am Berg, jetzt bin ich am Laufen. Geschafft habe ich es trotzdem noch nicht. Zum einen müssen in der Regel – und darauf verweise ich immer wieder gerne – alle Menschen, die beteiligt sind, mitgenommen werden. Bei jedem Digitalisierungsprojekt gibt es Widerstände. Es gibt immer Menschen, die sagen: „Nee, mit Papier war das alles viel einfacher, viel besser und transparenter.“ Das ist nicht schlimm.
Man sollte die Menschen auch nicht überheblich betrachten. Das ist oft ein guter Hinweis darauf, dass vielleicht in dem digitalen Prozess noch nicht alles kommuniziert wurde, dass der Sinn noch nicht sauber erklärt wurde. Aber wenn das alles getan ist, dann kann ich irgendwann sagen: „Okay, wir haben das jetzt alles definiert, wir haben es verbessert, wir haben alles durchdacht, wir haben die Stammdaten in Ordnung gebracht, wir haben alle informiert. Und jetzt setzen wir es auch konkret um.“ Also, jetzt tun wir es auch.

ANDREA SPIEGEL: Gibt es jetzt am Ende noch Schritte, die ich nicht vergessen darf? Oder bei denen ich vielleicht noch irgendwas verdrehen oder vertauschen könnte? Oder sagst du: „Nö, wenn wir das alles vorher schon gut geschafft haben, dann können wir jetzt eigentlich nichts mehr falsch machen?“
PETER OECHSLE: Also in diesen letzten beiden Schritten, die wir gerade besprochen haben, gibt es einen Fallstrick: Auf diesem Weg könnten plötzlich neue Wünsche entstehen. Ich bleibe wieder bei meinem Bild der Bergtour. Es ist jetzt so herrlich, der Gipfel ist nah, alles ist toll, und ich bin voller Euphorie. Die letzten Schweißtropfen werden verdrückt. Jetzt könnte ich mich nochmal hinsetzen und einen Fotostopp machen. „Und jetzt könnte ich ja auch nochmal das.“ Und „Ach, das fällt mir jetzt auch noch ein.“
Und das ist in Digitalisierungsprojekten oft ein Fallstrick. Jetzt wird das Ziel nämlich plötzlich kurz vor dem Erreichen aus den Augen verloren, weil man so im Schwung ist, so voller Energie und Arbeit. Jetzt könnte man ja noch drei andere Dinge tun. Und das schadet Digitalisierungsprojekten eher.
Deswegen ist meine Empfehlung an der Stelle: Das ist schön, dass das erkannt wird. Schreibe es auf, merke es dir und gehe es später mit der gleichen Energie nochmal an, mit der du gerade eben dieses Projekt gemacht hast.
ANDREA SPIEGEL: Aber ist es dann nicht auch ein Stück weit gefährlich, wenn ich sage, dass ich mich zu sehr auf mein Ziel konzentriere und vielleicht aus den Augen verliere, dass ich auf dem Weg einen guten zweiten Weg gefunden hätte? Oder ist das eher wieder ein Fallstrick? Ich verstehe, was du meinst, dass man nicht alles gleichzeitig machen kann und sich nicht in zehn Zielen verlieren sollte. Aber es könnte ja sein, dass auf dem Weg noch ein Input kommt, der vielleicht sogar besser oder anders gut ist. Übersehe ich den dann nicht?
PETER OECHSLE: Eine gute Projektleitung und ein gut eingespieltes Projektteam werden das erkennen und dann das Ziel gegebenenfalls korrigieren. Sie werden sagen: „Ja, wir haben hier noch einen anderen Weg gefunden, lass uns den gehen.“ Oder: „Es zieht schlechtes Wetter auf“ – wieder in Bergsteiger-Sprache – „oder jetzt geht ein Fenster auf, in dem wir das Ziel schneller und besser erreichen können, wenn wir es anders tun.“ Ein gutes Projektteam wird das erkennen und hat die Freiheit, es auch zu tun.
Das ist aber etwas anderes, als zu sagen: „Jetzt fallen uns nochmal 15 andere Dinge ein.“ Also kein schnellerer Weg, sondern wirklich andere Dinge. Und davor sollte man warnen. Man sollte sagen: „Das war unser Ziel, wir wollten diesen Weg gehen und die anderen Dinge sind auch toll, aber lass uns die machen, wenn wir dieses Ziel erreicht haben. Dann betrachten wir das als nächste Schritte.“
ANDREA SPIEGEL: Das wäre aber dann auch eine Aufgabe des Projektteams, das zusammenzuhalten. Das heißt, am Ende steht und fällt so ein Projekt auch mit den Menschen, die ich in Schritt 2 ausgewählt habe.
PETER OECHSLE: Ganz genau, ja. Und deswegen ist dieser Schritt 2 in der richtigen Reihenfolge so wichtig. Wenn ich eine andere Reihenfolge wähle und erst später in Schritt 4 oder 5 die richtigen Menschen auswähle, dann frage ich vielleicht: „Wer hat denn gerade Zeit?“ Dann habe ich die, die Zeit haben. Aber das sind möglicherweise nicht die besten für das Projekt.
„Wer hat Zeit, auf den Berg zu gehen?“ Dann gehen halt die auf den Berg, die Zeit haben. Aber das sind noch lange nicht die besten Bergsteiger.
ANDREA SPIEGEL: Das ist vielleicht eine schöne Metapher zum Abschluss.

ANDREA SPIEGEL: Hast du noch etwas zu ergänzen? Irgendwas, wo du sagst, das fehlt mir noch bei dem Thema Reihenfolge und Digitalisierungsprojekt? Das sind die richtigen Schritte? Irgendwas, was du gerne noch mitgeben möchtest?
PETER OECHSLE: Also auf jeden Fall möchte ich gerne immer wieder die Selbstreflektionsschleifen einbauen und diese auch mal extern begleiten zu lassen. Und als Unternehmen sollte man jede Überheblichkeit ablegen und sagen: „Unser Geschäft ist ein ganz anderes. Wir sind Maschinenbauer, Hersteller von irgendwas, Dienstleister von irgendwas. Aber Digitalisierungsprojekte sind nicht unser tägliches Brot.“
Also sollte man auf dem Weg, den man geht, in der richtigen Reihenfolge immer wieder innehalten und schauen: Sind wir noch richtig? Passt das noch so? Sind wir noch alle gemeinsam auf dem richtigen Weg? Halten wir die Reihenfolge noch sauber ein, sodass sie auf unser Ziel einzahlt? Man sollte immer wieder bewusst eine kurze Pause machen, auf den Prozess schauen und sagen: „Okay, da sind wir richtig. An der Stelle müssen wir vielleicht noch etwas korrigieren.“ Und dann kann man gemeinsam weitergehen.
ANDREA SPIEGEL: Immer mal wieder einen Schluck trinken und dabei auf die Karte gucken.
PETER OECHSLE: Ganz genau.
ANDREA SPIEGEL: Verstanden.

ANDREA SPIEGEL: Peter, ich versuche es nochmal zusammenzufassen. Die richtige Reihenfolge im Digitalisierungsprojekt fängt vorne an mit dem „Warum“ und der Motivation, richtig? Du darfst mich korrigieren, wenn ich was vergesse.
PETER OECHSLE: Ja, ich bin gespannt.
ANDREA SPIEGEL: Ja, ich auch. Teil 2 ist dann, was wir gerade gesagt haben: Die richtigen Ressourcen und Menschen festzulegen, die sich um dieses Projekt kümmern werden. Schritt 3 war dann, den Status Quo zu beleuchten, die eigenen Prozesse noch mal kritisch zu hinterfragen, auch die Grundstruktur konkret anzuschauen, Datenbereinigung etc. Schritt 4 war, den richtigen Anbieter oder Partner zu finden, je nach Umfang des Projekts, und sich auch dafür Zeit zu nehmen, wenn ich das noch richtig im Kopf habe.
PETER OECHSLE: Perfekt.
ANDREA SPIEGEL: Für die Auswahl des Partners. Und der letzte Schritt ist dann, gemeinsam mit dem Partner das Projekt zu definieren, Meilensteine festzulegen und dann im Idealfall loszulegen.
PETER OECHSLE: In die Umsetzung gehen und ganz wichtig, der Schritt, den wir noch vergessen haben: Der allerletzte Schritt ist, den Projekterfolg zu feiern.
ANDREA SPIEGEL: Gerade wollte ich sagen, Spaß fehlt mir da noch.
PETER OECHSLE: Genau, der Projekterfolg wird häufig nicht gefeiert, was sehr schade ist. Denn man hat gemeinsam eine wirklich gute Leistung erbracht, im besten Fall. Man hat zusammen sehr viel gearbeitet, man hat die eine oder andere Träne verdrückt, und in Projekten, in denen man nur Fehler machen kann, verliert man auch viele Nerven. Deshalb ist das Feiern am Ende einer der wichtigsten Schritte.

ANDREA SPIEGEL: Jetzt hätte ich gerne so einen kleinen Partyhut unterm Tisch, dass wir jetzt den Abschluss unserer Podcast-Folge hier feiern könnten. Ist ja auch sowas wie ein kleiner Projektabschluss. Sehr schönes Bild.
Vielen Dank, Peter, dass du heute da warst. Vielen Dank für deine Zeit. An euch da draußen: Wenn ihr noch Fragen zum Thema Projektumsetzung, richtige Reihenfolge im Digitalisierungsprojekt habt oder überhaupt Fragen, die ihr gerne mal mit Peter klären würdet, dann lasst uns die gerne zukommen. Schreibt eine E-Mail, einen Kommentar, wie auch immer ihr uns erreichen möchtet. Dann geben wir sie gerne weiter und Peter beantwortet sie.
Und ansonsten, wenn euch die Folge gefallen hat, lasst uns einen Daumen nach oben bei YouTube da oder eine Bewertung bei Apple Podcasts, Spotify und Co. Wir freuen uns sehr darüber. Macht’s gut und bis zum nächsten Mal. Danke dir.

Welche Idee steckt hinter der Multikommissionierung in der Lagerlogistik?

„Die Idee bei der Multikommissionierung ist auch da, eben solche Leerfahrten, Leerwege, egal ob jemand läuft oder eben fährt, zu vermeiden.“

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