ANDREA SPIEGEL: Jetzt beobachtet man oft in solchen Zeiten bei KMUs, dass Investitionsstopp verhängt wird oder Kosten gespart werden müssen, man eher abwartet als aktiv zu werden. Ist das für dich nachvollziehbar, oder sagst du, das ist genau das Falsche?
CHRISTOPH HAß: Ich glaube, wir müssen hingucken: Wo wollen wir investieren, in welche Bereiche? Wir müssen clever investieren. Gerade bei einem unserer Mittelständler wollen wir eher Themen ausbauen wie Robotics. Da macht es Sinn, zu investieren. Das wird auch Geld kosten – KI und so weiter. Ich glaube, das zahlt sich dann aus. Aber es muss sinnig und sinnvoll sein.
Die spannende Frage, die wir immer wieder diskutieren: Wir sprechen von diesem Wort ROI, Return on Investment. Was man aber auch fragen sollte: Okay, wir haben in der Theorie einen ROI da – ist der denn auch in der Praxis hebbar? Was meine ich konkret? Nur weil ich jetzt dieses digitale Tool eingeführt habe, heißt das nicht, dass ich die Hälfte meiner Mannschaft gehen lassen kann. Das kann ich gar nicht, arbeitsrechtlich. Ich muss die Frage stellen: Ja, ich habe einen theoretischen ROI, aber kann ich ihn wirklich heben? Diese Frage wird zu wenig diskutiert.
Von daher: Ich glaube schon, es wird investiert, es wird an den richtigen Stellen investiert, nicht einfach mit der Gießkanne. Unsere Challenge oder die unserer Beteiligung ist, die Kunden davon zu überzeugen, dass die Lösung Mehrwert bietet.
ANDREA SPIEGEL: Du hast gesagt, clever investieren, und das Schlagwort ist Robotics, KI. Inwiefern ist das für Mittelständler denn aktuell schon Realität, dass die sagen: Ja, ich habe genug Geld, Kompetenz, um zu bewerten, ist das für mich relevant? In welchen Bereichen? Welche KI kann man nutzen? Du sagst schon interne Prozesse – kann ich damit anfangen? Habe ich zum Kunden hin noch gar nicht groß was verändert, aber vielleicht intern? Wo setze ich da an, und was sind in deiner Wahrnehmung clevere Investitionen?
CHRISTOPH HAß: Ich würde versuchen, an zwei, drei Beispielen klarzumachen: Was ich merke, ist, dass viele Mittelständler zu stark im Operativen drin sind, zu sehr im Maschinenraum und haben gar nicht die Zeit, sich damit auseinanderzusetzen, was clevere Investitionen bedeuten. Das ist eine Mindset-Frage: Wie gehe ich damit um? Wie sehe ich meine Rolle als Geschäftsführung?
Was sind jetzt Beispiele, wo ich Blockaden sehe? Wo ich momentan intern bei uns challenge: Wo baue ich jetzt eigentlich Personal auf und wo nicht? Ein konkretes Beispiel: Ich bin typischer Mittelständler – was ist eigentlich die Kernkompetenz? Was kann der, was nicht? Wenn wir von Digitalisierung und Software sprechen, ist die Kernkompetenz vermutlich nicht, wahnsinnig viele Softwareentwickler einzustellen.
Da muss ich mir die Frage stellen: Wo kann ich die extern für richtige Kosten holen? Wir haben beispielsweise eine große Beteiligung in Kroatien, wo super Job gemacht wird, andere Kosten dahinterstecken. Kann auch Indien sein. Aber da muss eine Offenheit, ein Mindset, eine Kultur sein, dass ich ein Team habe, was zur Hälfte aus Leuten besteht, die bei einer anderen Firma angestellt sind, aber trotzdem voll Teil des Teams sind.
Ich sehe es bei manchen unserer Firmen: Die kriegen das hin. Eine unserer Firmen hat es geschafft, bis zu 10, 15 Leute in einem Softwareentwicklungsteam komplett extern zu haben. Die fühlen sich wie Mitarbeitende dieser Firma. Das funktioniert super gut und mittlerweile sagt der Mittelständler: Die haben mich besser gemacht, nicht nur etwas abgearbeitet. Aber da sind ganz viele Mittelständler noch nicht. Das würde ich ganz klar hinterfragen und diskutieren: Wo stellen wir wirklich Leute ein?
Wir müssen diese Frage immer wieder diskutieren: Wo wollen wir zukünftig Teile fertigen? Machen wir das in Deutschland, machen wir das woanders? Ich will nichts gegen den Standort Deutschland sagen, aber man muss überlegen, mit den Lohnkosten und vielen anderen Themen: Wo macht es Sinn, das in Deutschland einzusetzen?
ANDREA SPIEGEL: Wie du sagst: Wenn man eine starke Kompetenz im Maschinenbau hat, setzt man da die teuersten und besten Leute drauf und das Thema eigene Software für die Maschinen lagert man vielleicht an eine andere Beteiligung oder Firma aus.
CHRISTOPH HAß: Genau. Das ist nichts Despektierliches, dass man in andere Länder geht. Ich glaube, wo sind wir gut, wo haben wir Stärken? Diese Frage – aber natürlich spielt die geopolitische Situation dagegen, weil da wird gerade eher an Eigenständigkeit appelliert. Wenn man aber an dieses Modell von Globalisierung glaubt und komparative Kostenvorteile, dann widerspricht sich das, was auf geopolitischer Ebene gerade passiert.
ANDREA SPIEGEL: Ja, absolut. Es gibt auch immer wieder die Frage: Wie können wir in Europa enger zusammenkommen? Ist das überhaupt nötig, oder muss jetzt eher jeder die Ellbogen ausfahren? Was ist da deine Haltung?
CHRISTOPH HAß: Ich glaube, wir müssen auf jeden Fall zusammenarbeiten. Ich würde niemals für Ellbogen tendieren, immer für das Gemeinsame. Wenn man an Europa denkt, muss man halt die Frage stellen, ob es richtig sein kann, dass ein kleines Land die gesamte Europäische Union blockieren kann. Das ist ein Erfolg für Demokratie, aber ich glaube, man muss sich die Frage stellen: Wenn mittlerweile so komplex und heterogen das geworden ist, ob bei strategischen Entscheidungen wie dem Mercosur-Abkommen ein, zwei, drei Leute den Unterschied machen sollten, sodass solche Sachen sich um Jahre ziehen. Da muss man nochmal drüber nachdenken, wie Mechanismen sind, weil das gefährlich werden kann.
ANDREA SPIEGEL: Wir haben jetzt über Investitionen, ROI gesprochen. Am Ende geht es auch um Geld, um Mehrwerte auf finanzieller Ebene. Ihr arbeitet auch mit Startups zusammen, die in dem Bereich unterwegs sind. Wie verändern sich die Investitionslogiken bei den Unternehmen? Es gibt geopolitischen Druck oder scheinbaren Druck, vielleicht ist es auch eine Ablenkung. Dann hast du das Thema, wie arbeiten wir in Europa zusammen. Und dann die einzelne Firma, die vielleicht gar nicht so sehr nach außen gucken kann. Inwiefern beeinflusst das die Wahrnehmung, worin sie ihr Geld investieren sollen? Was bedeutet das für die Lage?
CHRISTOPH HAß: Ich glaube, der große Begriff ist Fokussierung – Fokus der Investition. Wir erleben das im Mittelstand: Dass ganz viele Projekte nicht zu Ende gebracht werden. Man macht was, und ich glaube, da sich zu fokussieren – was sind jetzt die drei, vier Projekte, die wollen wir machen, die setzen wir um, da investieren wir. Diese Perspektive wird immer mehr.
Ich glaube, viele Mittelständler haben im letzten Jahr zu viele Projekte angefangen und nur halbherzig gemacht. Wenn ich aber hinter einem Projekt stehe, dann wirklich die Investition durchführen und umsetzen. Da hatte ich letztens ein spannendes Interview gelesen: Wir Deutschen sind dafür bekannt – ein Amerikaner hat gesagt – wir brauchen Ewigkeiten, eine Entscheidung zu treffen. Aber wenn wir sie dann entschieden haben, dann sind wir schneller in der Umsetzung als jeder andere auf dieser Welt.
Ich weiß nicht, ob das stimmt, aber wenn ich an uns denke: Bei bestimmten Themen gibt es Geschwindigkeit, wo wir Sachen wirklich ins Machen bringen und in die Umsetzung. Aber wenn so viele Projekte sind, wenn es zu viel durcheinander geht, dann verliert man den Fokus. Man muss auch an sein Team gucken. Es gibt wenige Leute, die einfach ganz viele Bälle in der Luft halten können. Das ist für viele ein Riesenthema.
ANDREA SPIEGEL: Absolut. Multiprojektmanagement, man kennt es. Du hast gesagt, man sollte sich lieber auf drei oder vier Projekte maximal konzentrieren. Was wären da für dich aktuell die Themen, wo du sagst: Da würde ich all in gehen, wenn ich mir gerade überlege, wie ich mein Geld, das vielleicht nicht super flüssig ist, investiere?
CHRISTOPH HAß: Ich nenne mal zwei Themen. Das erste ist Effizienz. Ganz klar: Wo kann ich heben – KI, Automatisierung, da investieren. Hört sich vielleicht komisch an, aber Geld ist am Ende ein Tauschmittel. Wenn ich mir für 100 Euro eine KI-Lizenz hole und meinen Stundenlohn gegenrechne, dann kann ich das rechnen, ob das eine sinnige Investition ist. Von daher: Da wirklich dran gehen.
Das Zweite ist ganz entscheidend: Sich mit dieser Frage beschäftigen – was ist mein Geschäftsmodell und von wo wird es angegriffen? Ich glaube, in den letzten zwei, drei Jahren hat man sehr wenig darin investiert, weil man sich kein Geld genommen hat für Visionen. Datengetriebene Geschäftsmodelle, plattformorientierte Ideen – weg vom “wir verkaufen Maschinen” hin zu “wir vermieten, Pay-Per-Use-Modelle“.
Da müssen wir aufpassen, dass wir diese Sachen nicht vergessen, weil sonst sind andere viel schneller. Das heißt, ich würde auch gezielt weiter in Forschung und Entwicklung investieren und gucken, dass wir da Innovationen reinbekommen. Einerseits Kosten sparen über Effizienztreiber, sei es in der IT, sei es in anderen Bereichen und auf der anderen Seite in Forschung und Entwicklung.
ANDREA SPIEGEL: Das heißt im Umkehrschluss: Firmen, die in der aktuellen Lage besonders gut unterwegs sind, sind die, die in Forschung und Entwicklung, in ihr Geschäftsmodell, vor allem in ein digitales Modell – also reproduzierbares – und in Effizienz investieren? Oder gibt es noch andere Schlüssel, wo du der Meinung bist, das sind die Unternehmen bei denen läuft es jetzt gerade?
CHRISTOPH HAß: Man sieht es schon an den Unternehmen, wo eine höhere Forschungs- und Entwicklungskurve ist. Ich mache mir immer Sorge, wenn Unternehmen – man kann es recht gut ausrechnen in Gewinn- und Verlustrechnung, Controlling – einen Branchendurchschnitt ziehen, der dann perfekt stimmt. Aber wenn ich sehe, dass bei uns zu wenig dort rein investiert wird, wie sagt man so schön, die Zitrone zu doll gepresst wird, dann mache ich mir schon Sorgen. Das ist ein Punkt, daran sieht man es messbar ganz klar.
Bei diesen ganzen anderen Investitionen: Ich glaube, man muss es einfach machen, man muss es umsetzen, muss in diese Investitionsphase kommen und einfach umsetzen. Das ist ein wichtiger anderer Aspekt.
ANDREA SPIEGEL: Einfach umsetzen, das sagst du so leicht.
