ANDREA SPIEGEL: Da liegt die nächste Frage nahe. Magst du diese Tricks und Kniffe mal mit uns teilen? Vielleicht wenigstens ein, zwei, wo du sagst, damit habt ihr bei einem Kunden vor Ort besonders spannende Effekte erzielt oder konntet die Augen ein bisschen öffnen?
TOBIAS HERWIG: Ein ganz praktisches Thema ist, wirklich erstmal vom Prozess zu kommen und nicht von der Technologie. Ich glaube, das kennt jeder im Management: Da kommt ein Mitarbeiter, ein Logistikleiter, Fertigungsleiter oder wie auch immer, war auf einer Messe, hat eine tolle Software gesehen und sagt: „Hey, das wäre doch toll, das müssen wir jetzt einführen.”
ANDREA SPIEGEL: Ja, ich glaube, fahrerlose Transportsysteme sind da ein gutes Beispiel.
TOBIAS HERWIG: Genau. Das kann man für jede Technologie nehmen – für Software, für KI. Dann heißt es: „Okay, super Idee. Da ist ein Grund dahinter, warum dich das angesprochen hat. Aber jetzt lass uns mal auf Ursachenforschung gehen und sagen: Was ist der Prozess, für den das relevant ist, und was wollen wir da verändern?”
Dann diesen Prozess zu analysieren und sich wirklich systematisch anzuschauen, aufzunehmen, die einzelnen Prozessschritte, die Zeiten, die Daten, die jemand dazu schon hat. Meistens gibt es ja auch schon digitale Systeme. Und nochmal zu gucken: Welche Systeme haben wir überhaupt? Meistens ist man überrascht, was schon digital läuft. Aber dann gibt es dazwischen vielleicht Medienbrüche oder Schritte, die noch nicht digitalisiert sind, wo manuelle Tätigkeiten stattfinden.
Das wirklich runterzuschreiben, aufzunehmen und vor allem transparent zu machen – das ist dann ein Aha-Erlebnis, wo man sieht: Löst das überhaupt ein Problem, das wir haben, oder ist es einfach eine tolle Idee, die vielleicht gar nicht so viel bringt? Man kann dann vom Prozess aus gucken, wie die Zukunft aussehen soll und welche Technologien da Sinn machen.
ANDREA SPIEGEL: Das heißt, um das nochmal zusammenzufassen: Du sagst, Lean ist eigentlich ein guter Startpunkt für Digitalisierung, weil ich mich dadurch zwinge, meine Prozesse zu hinterfragen.
TOBIAS HERWIG: Genau. Leute, die diese Lean-Philosophie schon leben, sind da schon unheimlich gut, sowas zu machen. Die würden vielleicht die Digitalisierung manchmal hinten raus vergessen – das ist dann die andere Seite der Medaille.
Vom Grundsatz ist es genau richtig: Wenn ich sage, ich mache so einen Workshop, nehme einen Prozess auf, analysiere, wo habe ich Verschwendung im Prozess – das sind genau die Lean-Prinzipien. Wenn ich lerne, die Prozesse durch diese Lean-Brille anzuschauen, dann sehe ich natürlich schon die Potenziale, die mir in Richtung Digitalisierung helfen können.
Da ist nicht immer zwingend die Digitalisierung die erste und beste Antwort. Manchmal geht es viel einfacher.
ANDREA SPIEGEL: Manchmal reicht vielleicht die Prozessoptimierung schon.
TOBIAS HERWIG: Ja, oder ich kann vielleicht einen Prozess weglassen. Die besten Prozesse sind die, die ich einfach weglassen kann. Dann brauche ich gar nichts digitalisieren und nichts automatisieren. Aber ich lege natürlich mit dieser Transparenz eine super Grundlage für die Digitalisierung.
ANDREA SPIEGEL: In dem Kontext hast du im Vorgespräch auch gesagt, dass man nicht zu klein denken soll, aber auch nicht zu groß. Kannst du das nochmal einordnen? Ich kann mir vorstellen, wenn Prozesse zu kleinteilig gedacht werden oder nicht end-to-end betrachtet werden, dann ist das ein Problem. Aber wenn ich versuche, alles auf einmal zu machen, ist das auch ein Problem?
TOBIAS HERWIG: Man kann es auf zwei Ebenen betrachten. Von der Analyse her sollte man end-to-end das Ganze betrachten. Ein wichtiges Prinzip vom Lean ist, vom Kunden her zu denken, vom Kundennutzen. Man sagt auch wertschöpfend – was bringt dem Kunden am Ende was? Das ist ein Grundprinzip, da gibt es nichts groß zu diskutieren.
Was jetzt aber wichtig ist: Wenn ich so eine Analyse gemacht habe, wie gehe ich damit um? Jetzt habe ich ganz viele Potenziale und kann in Anführungszeichen zu klein denken und wirklich nur die Low-Hanging Fruits nehmen. Ein bisschen hier optimieren, ein bisschen da – das wäre gut und wichtig, aber damit stelle ich mich nicht zukunftsfähig auf.
Meine Empfehlung ist, wirklich eine Prozessvision zu entwickeln. Zu sagen: „Wir träumen mal und denken wirklich radikal. Wir wollen die Durchlaufzeit um 90 Prozent reduzieren.” Nicht nur um 10 Prozent besser werden, sondern um 90 Prozent. Das ist dann eher ein Nordstern, den ich wahrscheinlich nicht direkt umsetzen kann. Aber durch so eine Zielsetzung fange ich an, anders zu denken, größer zu denken und auch radikaler über Technologien und vielleicht komplett neue Prozesse nachzudenken.
Dafür brauche ich natürlich auch die richtigen Leute im Team. Es ist gut, wenn ganz unterschiedliche Leute in so einem Workshop dabei sind. Dann kriege ich gute Ergebnisse, was so eine Prozessvision anbelangt.
Die ganz große Gefahr – und das sehe ich vor allem in Deutschland, wo wir sehr ingenieursmäßig denken und geprägt sind – ist, dass wir in ein Overengineering kommen. Wir haben jetzt groß gedacht, haben eine Vision, und was passiert dann normalerweise? Ich mache ein großes Projekt draus, mache aus einem Konzept ein Feinkonzept, dann ein detailliertes Konzept. Dann dauert es ein Jahr, es ist nichts umgesetzt, und am Ende ist ein Riesenprojekt da, das keiner bezahlen will. Die Geschäftsführung sagt: „So viel Budget und nochmal so viel Zeit für die Umsetzung? Nee. Komm nächstes Jahr nochmal.”
Da haben wir zwar gut gedacht von der Vision, aber die Kunst ist, dann wieder möglichst schnell in die pragmatische Umsetzung zu gehen. Vielleicht eine Roadmap machen, die muss aber adaptiv sein, also anpassbar. Und dann eher gucken: Wie können wir einen guten ersten Schritt gehen? Schon Richtung Digitalisierung und Automatisierung, aber ohne gleich alles zu wollen. Wir picken einen Pilotbereich raus, legen da los, machen den ersten Schritt, setzen noch nicht die Vision um, haben aber schon einen Benefit.
Das bringt dem Unternehmen nachher was, weil nur wenn man die Ideen wirklich umsetzt, macht sich das auch monetär bemerkbar. Die Prozesse müssen in der Praxis effizienter sein, nicht nur auf dem Papier.
