#116 Digitalisierungsstrategien 2026 – Was KMU jetzt planen müssen

Zukunft KMU – Der Podcast für digitale Transformation

Wie können kleine und mittelständische Unternehmen die digitale Transformation 2026 gezielt angehen – und nicht nur darüber reden, sondern wirklich umsetzen? In dieser Podcastfolge sprechen wir mit Jens Malso, Managing Director der L-mobile Systeme in Bonn, über die zentralen Fragen rund um erfolgreiche Digitalisierungsstrategien für KMU.

Im Gespräch klären wir:

– Welche Digitalisierungsthemen für KMU im Jahr 2026 wirklich Priorität haben

– Warum viele Digitalstrategien in der Praxis scheitern – und wie du das vermeidest

– Wie man eine Digitalstrategie Step by Step entwickelt, die nicht nur auf dem Papier gut klingt, sondern sich auch im Unternehmen realistisch umsetzen lässt

– Worauf Geschäftsführer:innen und Digitalverantwortliche jetzt besonders achten sollten

– Welche Rolle Standardsysteme, flexible Softwarelösungen und praxisnahe Prozesse spielen

Wenn du im Mittelstand arbeitest und 2026 zur echten Weichenstellung für die Digitalisierung deines Unternehmens machen willst, ist diese Folge genau das Richtige für dich!

Das Transkript zur Podcast-Folge: Digitalisierungsstrategien 2026 – Was KMU jetzt planen müssen

ANDREA SPIEGEL: Herzlich willkommen zu einer neuen Folge Zukunft KMU. Der eine oder andere von euch fragt sich vielleicht, was ist mit dem Intro passiert und warum heißt das Ganze nicht mehr Industrie 4.0, der Experten-Talk für den Mittelstand? Tatsächlich hatten wir nach sechs Jahren einfach mal Lust auf was Neues. Das ist aber natürlich auch nicht unser einziger Grund.

Vor einigen Jahren war das Thema Industrie 4.0 einfach ein wichtiges Buzzword, ein wichtiges Keyword auch, natürlich für uns im Marketing, aber auch grundsätzlich für die Industrie. Unsere Ausrichtung hat sich aber in der Hinsicht ein bisschen geändert, weil wir auch gemerkt haben, es wird immer spannender, über das Thema Zukunft zu sprechen und auch darüber, wohin es für kleine und mittelständische Unternehmen in Deutschland, aber natürlich auch in der Welt geht.

Deswegen haben wir gesagt, hey, wir müssen uns auf einen neuen Titel dieses Podcasts einigen. Und da hatte der Julian, der hier ja immer hinter der Kamera und in der Technik sitzt, diesen super Vorschlag, dass wir auf Zukunft KMU gehen, um uns eben nicht nur der Digitalisierung oder Automatisierung von Prozessen zu widmen, sondern auch darüber zu sprechen, wie sich KMUs in Zukunft entwickeln und wie sie Zukunft zu ihrem Alltag machen können.

Ihr könnt euch natürlich darauf verlassen, dass das nicht nur ein neuer Name ist und sich jetzt alles Mögliche verändert, sondern technische und inhaltliche Qualität bleibt natürlich, wie ihr das gewohnt seid, bestehen. Da legen wir auch selber großen Wert drauf und freuen uns einfach drauf, mit euch mit einem neuen Namen in ein neues Jahr zu starten.

Wir schauen uns nämlich jetzt mal das ganze Thema Digitalisierungsstrategie für 2026 an. Für alle, die vielleicht noch nicht so einen genauen Plan haben, wo es hingehen soll oder wie die Digitalisierung im eigenen Unternehmen vorangetrieben werden kann, um dann eben auch Zukunft zu erschaffen.

Dafür habe ich mir einen ganz spannenden Gast eingeladen, der da absolut kompetent ist. Bei mir ist Jens Malso, den kennt der ein oder andere von euch da draußen vielleicht auch schon aus vorherigen Folgen. Jens ist bei uns in der L-mobile Systeme in Bonn Geschäftsführer, nebenbei noch Braumeister und diverse andere Sachen am Laufen, weil er noch nicht ausgelastet ist mit der Arbeit als Geschäftsführer. Jens, schön, dass du mal wieder da bist.

JENS MALSO: Dankeschön, ich bin gerne hier.

ANDREA SPIEGEL: Wie immer an der Stelle noch mal ganz kurz der Hinweis für euch: Den Podcast gibt es natürlich auch bei YouTube als Videoshow zu sehen. Schaut da gerne vorbei und lasst uns da auch ein Like da oder ein Abo für unseren Kanal.

ANDREA SPIEGEL: Lieber Jens, die Leute kennen dich natürlich alle schon. Du bist ein bekannter Mensch bei der L-mobile und natürlich auch darüber hinaus weltweit. Magst du trotzdem mal zwei, drei Sätze dazu sagen? Wer bist du? Was machst du bei L-mobile? Und warum kann ich mit dir gut über Digitalisierungsstrategien sprechen?

JENS MALSO: Ich bin quasi schon immer bei der L-mobile. Ich habe sie irgendwann mal gewissermaßen mitgegründet und ich habe immer Technologie beigesteuert. Meine Aufgabe ist eher Technik, Technologie, Prozesse und überall da, wo Software und Hardware aneinander grenzen, also da an dieser Schnittstelle, da bin ich immer tätig. Heute schreibe ich viele Konzepte und entwerfe Lösungen, wie Unternehmen das alles überhaupt heben können.

Man muss die richtige Dosierung finden, man muss die richtigen Schwerpunkte setzen und man muss natürlich immer schauen, was kann man so einem Unternehmen zumuten. Nicht alle Unternehmen sind gleich fähig, viel Veränderung aufzunehmen.

ANDREA SPIEGEL: Das schauen wir uns heute mit Sicherheit das eine oder andere auch nochmal genauer an. Du kennst es glaube ich auch schon, Jens, dass wir vorab immer noch so eine kleine Frage stellen, die eher ein bisschen in eine persönliche Richtung geht. Und zwar würde ich von dir gerne wissen: Wann warst du das letzte Mal richtig stolz auf dich und warum?

JENS MALSO: Ui. Muss das was aus der L-mobile sein?

ANDREA SPIEGEL: Nein, einfach du als Mensch und aus deinem Leben.

JENS MALSO: Achso, ja. Wir haben vor einer Weile festgestellt, dass die Brauerei, also meine Mini-Hobby-Brauerei, aus allen Nähten platzt und das war unerträglich. Und wir haben einfach, ohne groß nachzudenken, eine Halle gemietet und haben mit drei Leuten in zwei Monaten da rein eine Brauerei gebaut. Mit allem, buchstäblich. Und ich selber bin nicht besonders ängstlich, aber ich hätte nie gedacht, dass es geht.

ANDREA SPIEGEL: Aber es geht.

JENS MALSO: Aber es geht.

ANDREA SPIEGEL: Hast du dir jetzt selbst bewiesen?

JENS MALSO: In gewisser Weise, ja.

ANDREA SPIEGEL: Sehr cool. Ich glaube, darauf darf man auf jeden Fall stolz sein.

JENS MALSO: Ja, ohne Frage. Das wird richtig gut.

ANDREA SPIEGEL: Ich wollte gerade sagen, wir profitieren ja auch regelmäßig an den Weihnachtsfeiern davon oder an anderen Feiern. Das ist immer gut. Sehr schön.

ANDREA SPIEGEL: Jens, dann steigen wir jetzt ins Thema ein. Ich habe es gerade schon mal angeteasert. Es geht um das Thema Digitalisierungsstrategie, aber jetzt nicht einfach random wieder allgemein, sondern es geht um das Jahr 2026. Wir haben jetzt Januar. Das ist so Start des neuen Jahres.

Wenn ich jetzt eine Firma bin, ein mittelständisches Unternehmen, Industrieunternehmen – du darfst dir auch gerne aussuchen, welche Branche du als Beispiel nutzen möchtest. Wo sagst du, was steht jetzt erstmal so ganz oben auf der Liste, wenn es um das Thema Digitalisierung und Automatisierung geht? Wo fange ich an, was muss ich jetzt machen, wenn ich noch nichts gemacht habe oder vielleicht nur wenig oder bisher nur mal drüber nachgedacht habe? Was muss jetzt passieren?

JENS MALSO: Ich versuche, den orangenen Gorilla im Raum zu vermeiden. Ich bin nicht davon überzeugt, dass KI im Moment noch eine Rolle spielt. Ich glaube, dass die meisten mittelständischen Unternehmen noch gar nicht an der Stelle stehen, wo sie dort einen wirklichen Nutzen erzielen können. Ich glaube, Erfassung der Daten, die sich hauptsächlich in den Köpfen der Mitarbeiter aufhalten – Schritt eins.

Schritt zwei: sich überhaupt mal klar zu werden, wie etwas tatsächlich innen drin funktioniert. Es ist eine Sache, etwas tun zu können, und es ist eine andere Sache, beschreiben zu können, wie man das tut. Natürlich ist es immer bequem, wenn man Menschen hat, die das können, sich auf diese Menschen zu verlassen. Und da die ja jeden Morgen zur Arbeit kommen, kann man sich auch darauf verlassen.

Nur das führt nie dazu, dass diese Prozesse überdacht werden oder wohlmöglich verbessert verändert werden, weil Menschen dazu neigen, wenn etwas funktioniert, es einfach so zu machen, fertig, aus.

ANDREA SPIEGEL: Das heißt, Wissensmanagement und Prozessoptimierung so ein bisschen in einem.

JENS MALSO: Wissensmanagement ist der erste Schritt und Prozessveränderung ist der zweite. Erst wenn ich weiß, wie etwas funktioniert, kann ich das gezielt ändern. Alles andere ist Stochern im Nebel.

ANDREA SPIEGEL: Okay. Ich habe in einem anderen Podcast einen relativ kontroversen Satz gehört. Oder was heißt kontrovers? Erstmal ist er einleuchtend. Dann habe ich mich aber gefragt, ob das tatsächlich in den Unternehmen so abläuft. Und zwar war die Aussage, dass Unternehmen zuerst beim Thema Digitalisierung und Automatisierung ihren Kunden mitdenken sollten. Also was hat der Kunde davon, wenn wir jetzt digitalisieren und automatisieren? Das Ganze um den Kunden zentriert herum aufzubauen und nicht zwangsläufig die eigenen Prozesse zuerst zu beleuchten. Kannst du da mitgehen? Oder sagst du, intern wäre schon auch gut?

JENS MALSO: Die Frage ist immer, an welcher Stelle im Unternehmen man überhaupt ansetzt. Die Prozesse, die wir häufig bearbeiten, sind nicht dort, wo sie den Kunden primär berühren. Natürlich wird eine Kostenstraffung vielleicht dazu führen, dass sich Preise verändern, dass sich Termine präziser fassen lassen, dass die Liefertreue steigt. Aber aus dem Prozess abzuleiten, was ist das, was wir dem Kunden jetzt mehr liefern, ist schwer.

Ich weiß das deswegen: Wir versuchen fast immer darzustellen, wie der ROI zum Invest sich verhält und versuchen darzustellen, was bringt das denn? Und das ist oft sehr schwer, insbesondere wenn Prozesse unklar sind und vor allem unklar ist, was kostet denn was.

ANDREA SPIEGEL: Die Auswirkungen des Prozesses auch auf Kostenseite.

JENS MALSO: Es ist eine gute Sache, vom Kunden aus zu denken. Und wenn man konkrete Ansatzpunkte hat, dann ist das gut, auf jeden Fall. Und die wichtigsten Themen heißen Liefertreue, Durchlaufzeit, Verfügbarkeit und die Fähigkeit, aus dem Stand heraus einen Termin und einen Preis zu sagen. Das sind die vier Fähigkeiten. Und ich kann es nicht genau sagen, aber aus meiner Erfahrung können alle vier nur ganz wenige Unternehmen, ganz, ganz wenige.

Ich glaube, diese vier Punkte alle zu erfüllen, wäre ein Riesenmarktvorteil und da kann man vom Kunden denken. Die meisten Dinge, die wir optimieren, passieren zunächst einmal im Innenverhältnis. Insofern deckt sich das nicht mit meiner Erfahrung, aber es ist sicherlich ein guter Gedanke.

ANDREA SPIEGEL: Also es ist vielleicht quasi der richtige Ansatzpunkt, um die Strategie zu entwickeln, zu sagen, was möchten wir auch für den Kunden schaffen in unserer Digitalisierung. Aber das, was nachher Transparenz, Liefertreue, konkrete Preisvorstellungen und so weiter macht, hat ja nachher auch mit internen Prozessen zu tun.

JENS MALSO: De facto: Du kannst nur einen Preis und einen Termin sagen, wenn du dein Zeug in Ordnung hast. Den Termin kann ich sagen, weil ich eine vernünftige beschriebene Terminfindung habe, wohlmöglich automatisiert. Einen Preis kann ich sagen, weil ich alle meine Daten zusammen habe. Ich kenne Vorgabezeiten, ich kenne Rüstzeiten, weiß, wie lange ich brauche, um eine Programmierung an der Maschine vorzunehmen und so weiter. Die Dinge, die wir vorher angefasst haben, die wir in Ordnung gebracht haben, die versetzen mich in die Lage, das überhaupt zu tun. Ich kann nicht magisch ein Stück Software einführen und bumm, ich kann plötzlich Termine nennen. Das ist illusorisch. Stimmt nicht.

ANDREA SPIEGEL: Und da müssen wir heute auch mal ein bisschen ehrlich sein, gell?

JENS MALSO: Ganz klar. Die Vorstellung, dass Software in sich selbst etwas verändert, ist nicht korrekt. Software kann man betrachten wie einen sehr, sehr komplizierten Hammer. Es geht am Ende des Tages immer noch darum, den Nagel in die Wand zu schlagen, nur auf eine andere Weise. Aber der Unterschied besteht nicht in der Technologie, mit der man das tut, sondern in den Auswirkungen auf das Unternehmen, während sie das tut. Das ist es eigentlich.

ANDREA SPIEGEL: Okay. Würdest du denn sagen, jedes Unternehmen sollte sich spätestens dieses Jahr, also 2026, damit beschäftigen, eine Digitalisierungsstrategie aufzusetzen? Oder sagst du, es gibt auch Unternehmen, die kriegen das irgendwie on the go nebenher hin, ohne dass die jetzt irgendwann mal sich an den Tisch gesetzt haben und konkret eine Strategie besprochen haben? Und wenn es solche Unternehmen gibt, was machen die anders?

JENS MALSO: Der Druck, der auf die Unternehmen wirkt, kommt von außen, der kommt nicht von innen. Das heißt, Unternehmen, die einem gezielten Marktdruck ausgesetzt sind, im Wesentlichen dadurch, dass andere Unternehmen vermutlich besser sind, schneller sind, billiger sind, innovativer sind.

ANDREA SPIEGEL: Oder alles das.

JENS MALSO: Am schlimmsten ist, wenn alles zusammenkommt. Diesen Druck fühlen nicht alle Unternehmen. Es gibt immer noch Nischen, in denen sich Unternehmen aufhalten, die diesen Druck gar nicht haben, weil die gar keine Marktbegleiter haben, die ihnen das Leben zur Hölle machen. Das gibt es immer wieder und diese Unternehmen, vielleicht profitieren die noch nicht einmal in dem Maße von Digitalisierung, aber das sind nur ganz wenige. Ich sage mal, in diesem Jahr habe ich vielleicht zwei solche Unternehmen getroffen.

Und alle anderen fühlen diesen Druck definitiv, wenn nicht durch konkrete Marktbegleiter, die einfach da sind, die man kennt, sondern allein durch die wirtschaftliche Entwicklung, einfach über das ganze System hinweg. Zuerst mal in Deutschland, dann in Europa und dann auf der Welt.

ANDREA SPIEGEL: Gibt es dann bestimmte Elemente, wo du sagst, die gehören in jede Digitalisierungsstrategie mit rein? Ich sage mal, da gibt es vielleicht so ein paar offensichtlichere Dinge wie Prozesse, Daten, das Thema Datenerfassung. Vielleicht auch verschiedene technologische Dinge, die ich vielleicht brauche. Aber vielleicht dann auch so Themen wie Kultur, Menschen, die man nicht so ganz vergessen sollte bei so einem Veränderungsprozess mitzunehmen. Oder gibt es für dich noch ganz andere, grundlegendere Dinge, wo du sagst, da würde ich erstmal hingucken?

JENS MALSO: Für mich als Mensch, wenn ich mich jetzt in eine Fertigung stelle und mich einfach da still hinstelle und den Kopf drehe und mir alles anschaue, dann gibt es so ein paar Dinge, wo ich drauf gucke und sage, das ist falsch. Wenn ich sehe, wie zum Beispiel jemand mit einem USB-Stick zu einer Maschine läuft – ist ein 1A-Trigger. Wenn ich sehe, wie jemand mit einem Wachsmalstift was auf eine Palette schreibt. Wenn ich sehe, wie jemand eine dicke Kladde hat, in der Zeichnungen sind und die so aufklappt. Wenn es ein schwarzes Brett gibt, auf dem steht, wer wann wo arbeitet. Das sind alles Dinge, wo ich denke, das sind auf jeden Fall alles rote Lampen und das muss heute einfach nicht mehr sein. Allein schon, weil das einfach besser geht. So war das vielleicht 1980, aber so ist es heute nicht mehr. Das muss einfach nicht mehr sein.

Und das Zweite ist: Manchmal nehmen die Teilnehmer, also die Menschen, die jetzt diese Digitalisierung miterleben und dann betreiben, das als eine Art von Bedrohung wahr. Bedrohung, Kontrolle, Einschränkung ihrer persönlichen Freiheit oder der Fähigkeit, selber zu entscheiden, was wie geht. Auf der anderen Seite kommt es dem Unternehmen als Ganzen zum Guten und dann letzten Endes wird sich ein neues Gleichgewicht finden, in dem Menschen wieder bereit sind, darin ihren Prozess zu beeinflussen.

Wir heben das Ganze auf eine neue Höhe in der Strukturierung. Sicherlich haben sich Leute gesträubt, als die erste BDE mit…

ANDREA SPIEGEL: Betriebsdatenerfassung meinst du.

JENS MALSO: Entschuldigung, ja. Betriebsdatenerfassung auf grünen, schwarzen Bildschirmen gekommen ist. Und jetzt gehen wir den nächsten Schritt und es wird wieder Leute geben, die das ablehnen und Leute, die wollen das. Und dann gibt es viele, denen ist das einfach egal.

Und ich bin immer dafür, die Leute mitzunehmen, weil ich glaube, wir lassen viel Potenzial liegen. Es gibt Leute, denen man das nicht zutraut, die dann aber wirklich viel bewirken. Und ich finde, man muss das immer mit einbeziehen als Möglichkeit.

ANDREA SPIEGEL: Den Faktor Mensch sozusagen. Also du sagst auf der einen Seite das Ganze Basic-Prozessuale, überall, wo ich extreme manuelle Prozesse sehe, wie du gerade beschrieben hast, mit Wachsmalstift auf die Palette schreiben, irgendwelche schwarzen Bretter, wo mit Papier Sachen angepinnt werden und solche Themen. Das sind so klare Ankerpunkte, an denen man mal ansetzen kann. Und auf der anderen Seite eben die menschliche Komponente nicht vernachlässigen.

JENS MALSO: Ja. Im Prozess des Veränderns alle richtig mitzunehmen. Am Ende sind es ja immer noch die Menschen, die das tun. Die treten vielleicht prozessual immer stärker in den Hintergrund, weil man jetzt vergisst, wenn man alle diese Zahlen sieht und diese Auswertungen und alles geht automatisch. Ganz am Ende: derjenige, der das tut, ist immer noch ein Mensch. Und die darf man auf keinen Fall weglassen. Denn die sind immer noch da.

ANDREA SPIEGEL: Und wollen ja auch mitgenommen werden.

ANDREA SPIEGEL: Gibt es denn beim Thema Digitalisierungsstrategie aufsetzen und dann auch weiterdenken für dich so einen strategischen Ansatz, wo du sagst, der funktioniert am besten, deiner Erfahrung nach? Du hast ja auch schon das ein oder andere Unternehmen begleitet.

JENS MALSO: Die Unternehmen, die wir antreffen, sind ja überwiegend KMUs, Unternehmen, die meistens zumindest einen Unternehmer oder eine Unternehmerin an ihrer Spitze haben, die ultimativ diese Entscheidung tragen. Und die wichtigste strategische Maßnahme, die ich finde, ist: Diese Entscheidung wird getroffen und dann wird die durchgehalten.

Wenn man einknickt, bevor man über die Linie läuft, dann war das alles für die Katz. Deswegen bewundere ich immer diejenigen, die so eine einsame und manchmal auch sehr weitreichende Entscheidung treffen und dann einfach dabei bleiben. Es einfach aushalten, weil die Veränderung immer schmerzhaft ist. Es gibt keine Veränderung ohne Verlust. Ganz einfach. Verlust an Kontrolle, Verlust an Vertrautheit. Und bis sich das erst wieder eingerüttelt hat, bis dahin ist einfach erstmal unangenehm. Und für jeden. Und man muss das meiner Ansicht nach aushalten. Das ist das Wichtige.

ANDREA SPIEGEL: Würdest du deshalb auch sagen, die Person, die am Ende diese Strategie tragen muss bis zu einem gewissen Punkt – vielleicht jetzt nicht inhaltlich oder operativ alles ausführen muss – ist immer auch an der Unternehmensspitze angesiedelt? Oder sagst du, das kann auch anders sein, aber Unternehmensspitze muss halt mit dabei sein, sonst kann ich es lassen?

JENS MALSO: Ja. Wenn ein Unternehmer nicht an Bord ist, wenn man spürt, dass da Vorbehalte sind oder Unsicherheit, dann geht es einfach nicht. Jeder auf einem Schiff will wissen, dass oben einer steht, der weiß, wo Norden ist. Und das muss einfach sein.

ANDREA SPIEGEL: Wie würdest du denn sagen: Wie finde ich die richtige Priorisierung bei den Themen? Weil ich kann mir einfach jetzt vorstellen, Digitalisierungsstrategie – wir haben da auch schon in diversen Folgen immer mal wieder drüber gesprochen – im Lager, in der Produktion, im Service, vielleicht auch einfach mal ganz grundsätzlich in irgendwelchen Unternehmensprozessen, HR. Es gibt ja im ganzen Unternehmen viele Prozesse, die prinzipiell digitalisiert werden können. Manche sind es vielleicht auch schon, andere sind es noch nicht. Es gibt eine sehr komplexe technische Infrastruktur dahinter, also auch IT, vielleicht auch weniger komplex, je mehr man macht. Was ist so deine Einschätzung? Wie finde ich die richtige Priorisierung? Was muss ich mir zuerst anschauen oder was darf ich zumindest nicht vergessen? Wie kann ich das für mich herausfinden? Ist ja wahrscheinlich auch nicht in jedem Unternehmen immer gleich.

JENS MALSO: Definitiv nicht. Alle Unternehmen, selbst wenn die dieselben Dinge erstellen, sind unterschiedlich. Das ist mal vorweg. Und ich finde es schwer, konkrete Themen zu benennen, ganz einfach, weil es zu breit ist. Aber eins ist mal klar: Es gibt diese wunderbaren Quick Wins.

ANDREA SPIEGEL: Ja.

JENS MALSO: Aber da bin ich kein Freund von.

ANDREA SPIEGEL: Ja.

JENS MALSO: Und zwar aus folgendem Grunde: Wenn ich einfach nur darauf schiele, wie kann ich ganz schnell ganz viel erreichen, dann erscheinen mir die wirklich grundlegenden Dinge plötzlich unattraktiv. Man kann durchaus mal einen mitnehmen. Ich sage mal, kein Unternehmen muss heute noch eine Inventur auf Papier machen. Kann man machen, wenn man das will.

ANDREA SPIEGEL: Jeder, der schon mal eine gemacht hat, will es eher nicht.

JENS MALSO: Es ist einfach nur teuer, fehleranfällig und ätzend. Das sollte man immer mitnehmen. Keine Frage. Es gibt andere Sachen. Wenn ich versuche, durch zum Beispiel Auftragsfeinplanung durchzuhuschen, ohne meine Sachen in Ordnung zu bringen, und dann versuche ich mit tausend Hebeln und Tricks irgendwie an den Unzulänglichkeiten vorbeizukommen, die sich daraus ergeben, dass meine Daten nicht stimmen, dann kann ich es auch lassen.

ANDREA SPIEGEL: Also Datenpflege schon mal ein schönes wichtiges Thema. Oder sagst du, kann man dann auch noch mitmachen?

JENS MALSO: Musst du mitmachen, muss sein. Und das ist das Schlimmste. Ich sage mal, am Ende sind das die 80 Prozent, die man braucht, um das zu tun, weil es einfach unendlich lange dauert, die zu beschaffen, die einzutippen. Und man tut das ja auch noch, während man produktiv arbeitet. Das Tolle ist ja, jetzt füge ich einem funktionierenden System neue Änderungen zu, nämlich andere Daten. Aber es braucht, bis die drin sind. Aber in der Zeit habe ich ja quasi einen Zustand, der ist nicht Fisch und nicht Fleisch. Und es wird schlimmer, ohne dass irgendwas besser würde. Und das ist natürlich besonders schwer zu ertragen. Ganz klar.

ANDREA SPIEGEL: Das heißt, dieser Schwebezustand, wenn die Daten nicht aktuell sind oder wenn sie gerade noch bei irgendwem auf dem Schreibtisch liegen, der sie noch nicht überführt hat ins System.

JENS MALSO: Ich habe die Hälfte der Daten ordentlich und die andere Hälfte der Daten unordentlich. So, jetzt habe ich mir aber 20 Jahre lang angewöhnt, mit den unordentlichen Daten zu arbeiten. Jetzt ist die Hälfte der Daten aber anders. Richtig.

Ich sage mal ein Beispiel: Ich brauche eine Sekunde, um ein Teil zu machen. Also ist die Dauer, die Zykluszeit, eine Sekunde. Jetzt bin ich aber hingegangen: Na, Moment, warte mal. Wir müssen ja noch rüsten, 10 Prozent, und dann Energieverbrauch und dann manchmal geht ja auch was kaputt. Wir sagen, es dauert zwei Sekunden, um ein Teil zu fertigen, was natürlich nicht stimmt. Aber es lässt sich gut rechnen, weil es in der Praxis so ist.

ANDREA SPIEGEL: Insgesamt gerechnet.

JENS MALSO: Anstatt hinzugehen und diese einzelnen Dinge dahin zu packen, wo sie hingehören – Gemeinkosten, Rüstzeiten und so weiter – packe ich das in die Zykluszeit, einfach weil es bequem ist. Ist Quatsch. So kann ich nicht Rüsten optimieren, so kann ich nichts mehr sehen. Ich habe quasi das Wasser schlammig gemacht. Jetzt gehe ich hin und gehe für manche Artikel hin und setze die auf die richtige Zeit. Jetzt habe ich welche, die sind falsch, die sind richtig, aber ich kann das von außen nicht sehen. Das wäre so ein Zustand, der besonders schwer zu ertragen ist.

ANDREA SPIEGEL: Der dann für dich auch ein Prio-1-Zustand wäre, wo man mal hingucken muss.

JENS MALSO: Total grässlich.

ANDREA SPIEGEL: Also Datenerfassung und da, wo irgendwie ein bisschen Mischdaten vorliegen. Gibt es noch was anderes, wo du sagst, das wäre auf jeden Fall auf deiner Top-3-Liste?

JENS MALSO: Manchmal scheuen wir uns davor zurück, an mancher Stelle mehr Arbeit zu generieren, um an anderer Stelle weniger Arbeit zu generieren.

ANDREA SPIEGEL: Beispiel?

JENS MALSO: Da ist jemand, der nimmt ein Blatt Papier und weil er das schon seit 20 Jahren macht, sagt er, aus dem Kopf, holt sich sein Zeug.

ANDREA SPIEGEL: Los geht’s.

JENS MALSO: Los geht’s. Und jetzt braucht er mal eine Schraube mehr und er weiß, ich nehme die längere, weil die geht besser rein. Dann macht er alles, ohne das zu buchen, und natürlich klappt das alles, weil er das ja seit 20 Jahren macht, aber keiner erfährt davon. Und jetzt gehen wir also hin und zwingen diesen Menschen, der das tipptopp kann, der weiß alles auswendig, zwingen wir den dazu, das alles zu dokumentieren. Und der sagt natürlich, boah, wie schrecklich. Warum muss ich das denn jetzt tun? Das ist doch überflüssig. Guck dir doch mal an, das ist doch super.

Und es ist auch super. Nur ist es nicht super aus einem etwas höheren Standpunkt betrachtet.

ANDREA SPIEGEL: Weil Bestände nicht stimmen?

JENS MALSO: Weil es dem Unternehmen einfach nicht zugutekommt. Ich habe nur lokal etwas getan, aber es kommt nicht dem ganzen Unternehmen zugute. Und ganz besonders, wenn jetzt der Nächste kommt, der das nicht so gut kann, weiß der Teufel, was der daraus macht. Und es wäre besser, das zu beschreiben und dann zu dokumentieren. Und das führt natürlich dazu, dass an manchen Arbeitsplätzen manche Leute den Eindruck haben, es wird alles nur schlechter dadurch. Ich glaube nicht, dass das stimmt. Man kann das schlecht machen, man kann alles schlecht machen. Aber wenn man das gut macht, dann finden wir ein neues Gleichgewicht.

ANDREA SPIEGEL: Und ich glaube auch, wenn man – da sind wir wieder beim Thema Menschen mitnehmen – vielleicht auch erläutert, warum das jetzt sein muss. Also nicht einfach nur sagt, du machst es jetzt so und nimm das an oder lass es, sondern auch Verständnis sorgt. Ich meine, klar, es gibt trotzdem welche, die wahrscheinlich sagen werden, das macht mein Leben schwerer. Aber zumindest inhaltlich, dass sie nachvollziehen können, warum wurde die Entscheidung so getroffen. Oder du schmunzelst, sagst du, ja Andrea, schön, dass du das denkst, aber so läuft es halt nicht.

JENS MALSO: Nein, das ist schon in Ordnung. Ich würde sagen, es lohnt nicht, Menschen durch Worte zu überzeugen. Das ist überflüssig. Man kann Menschen nur dadurch überzeugen, indem man es richtig macht und es dann auch besser funktioniert. Bei Kindern ist das besonders auffällig. Du kannst denen erzählen, was du willst, die machen dir trotzdem alles nach.

ANDREA SPIEGEL: Das kann auch unangenehm sein.

JENS MALSO: Yes, man bekommt den Spiegel vorgehalten.

ANDREA SPIEGEL: Das ist wohl wahr.

ANDREA SPIEGEL: Jetzt habe ich vorhin schon gesagt, wir haben jetzt Januar 2026. Wenn jetzt jemand sagt, okay, komm, jetzt ist wirklich höchste Eisenbahn, dass wir uns jetzt um das Thema Daten, um das Thema Dokumentation, Transparenz und so weiter hier kümmern. Welche Schritte würdest du jetzt gehen oder was würdest du denen für einen groben Zeitplan mitgeben, von mir aus aufgeteilt in die Quartale? Womit fange ich an? Was ist das Erste, was ich mache? Suche ich mir erstmal aus, welche Technologien ich cool finde, welche ich gerne einsetzen würde? Kaufe ich mir vielleicht schon mal ein fahrerloses Transportsystem, um mal rumzuspielen? Oder suche ich erstmal meine ganzen Prozesse, versuche erstmal die zu beschreiben, was du vorhin gesagt hast? Wo fange ich an und was muss wann passieren, damit ich vielleicht Ende dieses Jahres, wenn ich dann zurückgucke, ein gutes Stück vorangekommen bin?

JENS MALSO: Ich sage mal, es ist erklärungsbedürftig. Ich glaube, Technologie ist unwichtig. Es ist vollkommen gleichgültig, für welche Technologie ich mich entscheide. Wichtig ist, dass ich weiß, was ich damit tun will. Und ich bin ein Freund davon, Entscheidungen erst in dem Moment zu treffen, wenn ich diese Entscheidung informiert treffen kann.

Es gibt ganz leuchtende Beispiele, wo sich Unternehmen Software kaufen oder Hardware kaufen und die dann nachher einfach wegtun müssen, weil sie sie nochmal kaufen müssen, weil sie beim ersten Mal nicht die richtige Frage gewusst haben. Sie wussten die Antwort, aber die Frage war falsch. Und jetzt hatten sie das Zeug halt schon mal bestellt, aber es war halt nicht das, was sie brauchten.

Und ich finde, das Ganze steht und fällt mit einem guten Beratungsprozess und einem guten Konzept. Und was ich tatsächlich auch nicht selten sehe, ist: Ich bekomme ein Lastenheft. Das hat dann flockige 200 Seiten und darin ist jeder noch so absurde Fall der letzten 65 Jahre drin beschrieben. Und ich lese das und denke mir, meine Güte, das dauert ungefähr ein Leben, um das zu bauen. Aber wenn ich mir das durchlese, sehe ich da drin nur ganz wenige ganz zentrale Punkte, wo ich denke, da lohnt es sich, was zu tun. Ich finde, es ist schwer, eine Aufgabe so genau zu beschreiben, dass man daran eine Lösung bauen könnte.

ANDREA SPIEGEL: Skizzieren kann.

JENS MALSO: Ja. Das ist ein Prozess, in dem man sich durch die Probleme hindurch iteriert. Und so ein Prozess ist zu Ende geschrieben an dem Tag, wo das live geht. Die Wahrscheinlichkeit, dass ich im Januar ein Konzept schreibe, das ich im Dezember dann baue oder im Juli, das ist einfach nicht so. Sondern vor zehn Jahren ist das Wort agile Projektleitung buchstäblich modern geworden. Bis heute sind vielleicht drei Prozent der Projekte, die ich erlebe, agil. Alle anderen sind genau wie 1970. Ich würde mich freuen, dass es mehr Projekte gäbe, die wirklich sich mit dem Fluss der Veränderung neu definieren. Also die einen Backlog haben, die einen intelligenten Prozess haben, wie ich entscheide: Das da brauche ich nicht mehr, stattdessen brauche ich das da.

ANDREA SPIEGEL: Das heißt, du würdest sagen, anfangen muss ich damit, meine Prozesse auf irgendeine Art mal runterzuschreiben. Ob das nachher dann schon richtig ist oder alles ist oder wie auch immer, sei mal dahingestellt, aber ich muss mal mit irgendwas anfangen. Das wäre eine gute Idee. Ich sollte flexibel und agil bleiben, direkt von Anfang an. Die Quick Wins, und zwar nicht im Sinne von, ich mache schnell irgendwas, damit ich was gemacht habe, sondern im Sinne von, ich gucke mir an, wo kann ich kleine Erfolge erzielen. Also wie du sagst, ich habe vielleicht ein Lastenheft von 800 Prozessen am Ende des Tages. Ich fange aber eben mal mit den ersten drei oder fünf an.

JENS MALSO: Ja, vor allem, stell dir vor, du hast 800 identifizierte Potenziale und du machst die coolen zehn am Anfang. Und jetzt musst du 790 Prozesse lang den Berg aufwärtslaufen und nie wird es wirklich gut, sondern es ist einfach alles schwer. Das ist total demoralisierend. Dann würde ich tatsächlich die Erfolge ein bisschen über den Prozess verteilen, damit man sehen kann, aha, geht doch. Denn selbst der Stärkste hat ja irgendwann den Eindruck, ob das noch gut zu Ende geht, man weiß es nicht.

ANDREA SPIEGEL: Okay, das heißt, ich fange an, Prozesse aufzuschreiben, ich fange an, die zu priorisieren, mir genau zu überlegen, mit welchen muss ich anfangen oder wo sind gute Startpunkte. Wenn ich da intern Probleme habe oder Schwierigkeiten habe, mich da festzulegen, vielleicht fehlt mir auch die Erfahrung, dann ist Beratung eine gute Idee. Entweder holt man sich einen Berater, den man dann einstellt, der sich komplett nur mit den Unternehmensprozessen beschäftigt, oder sagst du, der Blick von außen ist da meistens mehr wert. Was ist da deine Einschätzung? Also manchmal gibt es ja auch gute interne Lean-Manager und wie sie alle heißen.

JENS MALSO: Ganz klar, ohne Frage. Es gibt überall gute und überall schlechte Berater. Keine Frage.

ANDREA SPIEGEL: Das ist, glaube ich, in jedem Job so.

JENS MALSO: Ja, ist menschlich so. Und die internen Berater leiden unter dem Problem, dass sie intern sind. Sie haben entweder keine Befugnis oder sie haben zu viel Befugnis. Haben sie keine, können sie nichts bewirken. Haben sie zu viel Befugnis, dann sind sie doch wieder alleine, weil niemand ihnen wirklich zuarbeitet.

Die Berater von außen haben den Vorteil, dass sie von außen kommen. Sie dürfen etwas tun, sie dürfen alles tun. Sie liefern einen Vorschlag. Das ist ja auch das, was uns vorgeworfen wird, uns Beratern, dass wir immer dann, wenn es darum geht, das zu tun, uns davon machen. Aber das ist ja gerade bei uns nicht so. Wir bleiben ja bis zum Ende und wir ertragen dann nachher auch das, was wir beraten haben.

ANDREA SPIEGEL: Wir beraten haben.

JENS MALSO: Ja, wir beraten und dann machen wir es auch noch und müssen dann unser eigenes Konzept aushalten. Und das zwingt uns dazu, Konzepte zu machen, die auch funktionieren. Das ist klar. Und wenn ich ein schlechtes Konzept gemacht habe, dann leide ich sehr.

ANDREA SPIEGEL: Jetzt gehört es ja mit Sicherheit am Anfang so eines Projekts auch dazu, oder gerade wenn es um so ein langfristiges Thema wie Digitalisierung und Automatisierung geht, auch das richtige Team aufzusetzen. Also wie finde ich die richtigen Leute, auch intern, aber natürlich auch extern? Was würdest du sagen, welche Bereiche sollten auf jeden Fall früh involviert sein? Also ich denke jetzt gerade auch mal an Projekte, die mir so in den Sinn kommen. Es ist ja immer schön, wenn die IT zum Beispiel schon involviert ist, weil die ja meistens auch damit zu tun hat. Oder sagst du, das kann am Anfang ein kleines Team sein?

JENS MALSO: IT ist zumindest in den Projekten, wo ich unterwegs bin, nicht wichtig. Nichts Schlimmes. Wir brauchen WLAN, wir brauchen Strom, das ist jetzt nicht so wild. Wir brauchen einen Server, alles gut erforschte Bereiche.

Jedes Projektteam intern, finde ich, braucht einen sympathischen, extrovertierten Menschen, einen, den alle mögen und den alle gerne sehen, wenn er durch die Tür kommt. Dieser Mensch ist es, der das Gesicht des Projekts ist. Und dieser Mensch ist es, der sozusagen den Ankerpunkt setzt für die Stimmung. Wenn ich jemanden habe, der transportiert, ich finde das cool und ich erkläre euch, wie das geht, gerne auch viermal, und wenn was klemmt, könnt ihr immer bei mir ankommen und sagen, was ihr anders haben wollt, dieser Mensch ist ganz wichtig.

Und der muss noch nicht mal Experte in Fertigung, Lager oder sonst was sein. Das ist einfach nur ein Mensch, der den anderen den Anlaufpunkt bietet und der muss nett sein. Das darf kein unsympathischer Mensch sein.

Und dann braucht es natürlich ein paar Experten. Es braucht quasi, ähnlich wie den Unternehmer, muss auch darunter, sagen wir mal, Logistikleitung, Versand, Vertrieb, Fertigung, Einkauf. Die müssen mit im Boot sein. Aber besser oder wichtiger finde ich, dass es in jeder Mannschaft einen Menschen gibt, der in der Fläche der Multiplikator ist. In jeder Abteilung einer, der das gut findet und der das mitträgt. Und immer wenn der das Jammern hört, nämlich da, wo wir das nicht hören – im Raucherraum, in der Küche, an der Kaffeemaschine, was weiß ich wo – der hält dagegen. Der sorgt dafür, dass die Akzeptanz für das Ganze überhaupt entstehen kann, weil er sagt: Ja, ja, ich weiß, könnte alles besser sein, ist es aber nicht. Lass uns das einfach so lange machen, bis es gut ist. Denn nur jammern reicht nicht.

ANDREA SPIEGEL: Absolut.

JENS MALSO: Das würde ich als Team immer versuchen zu etablieren.

ANDREA SPIEGEL: Also ein Team aus einem Anführer, der, wie du sagst, im Idealfall auch allseits beliebt ist, einfach um dem Projekt auch eine gute positive Energie und Stimmung mitzugeben. Dann eben auch die fachlichen Experten, die man einfach auch braucht, um die Prozesse korrekt zu beschreiben, um die Strukturen und Prozesse innerhalb des Unternehmens richtig zu verstehen. Und dann eben am Ende auch die, die es umsetzen auf der Fläche mit den Leuten.

JENS MALSO: Und die es multiplizieren.

ANDREA SPIEGEL: Genau, das meine ich damit. Also die es eben auch in die Mannschaft bis raus tragen.

JENS MALSO: Du machst eine Schulung. Die Leute gehen raus. Die gehen raus mit einem guten Gefühl. Die haben was Neues gesehen und sagen, cooles Teil. Drei Tage später kann sich kein Mensch mehr erinnern.

ANDREA SPIEGEL: Echt.

JENS MALSO: Also die haben buchstäblich, das ist alles wieder raus. So. Jetzt kannst du das nochmal machen. Aber unterm Strich, was wirklich hilft, ist, wenn jemand neben dir steht, während du es machst, und dir einfach sagt: Jetzt drückst du da und jetzt drückst du da, und wenn das klemmt, dann winkst du und dann komme ich wieder.

ANDREA SPIEGEL: Learning by doing.

JENS MALSO: Und dann dauert es ein paar Wochen und dann kann sich kein Mensch mehr erinnern, wie das früher war. Wenn die Leute das nicht haben, diesen Anlaufpunkt, das ist Käse.

ANDREA SPIEGEL: Dann läuft es sich im Sand.

JENS MALSO: Ja.

ANDREA SPIEGEL: Okay. Gut, das heißt, wenn wir nochmal so auf so eine Jahresstruktur gucken, kann man sagen, okay, Startpunkt ist auf jeden Fall, das Team richtig aufzustellen mit intern, mit extern, mit den Menschen, die es braucht. Kann man jetzt sagen, kann auch mal ein Quartal dauern, kann vielleicht auch schneller gehen, je nachdem, wie komplex die internen Strukturen auch sind. Aber damit kann man loslegen.

In welchem Bereich nehmen wir uns vor? Zum Beispiel Lager ist meistens ein ganz guter Startpunkt, manchmal auch die Fertigung, je nachdem, wo man vielleicht auch die größten Engpässe sieht aktuell.

ANDREA SPIEGEL: Was wäre da so deine grobe Einschätzung? Wo gucke ich am ehesten hin? Also gucke ich auf Engpässe oder gucke ich auf, wo sehe ich das größte Potenzial oder wo fehlen mir die meisten Menschen? Oder was ist da ein guter Anhaltspunkt?

JENS MALSO: Leider setzen nicht wenige Leute ROI gleich mit weniger Leute. So einfach und so schwierig. Und daher ist das Lager definitiv, wieder leider, der erste Ansatzpunkt. Denn einen Lagerprozess, den man mit zehn Leuten tun kann, kann man vermutlich auch mit acht Leuten tun, besonders wenn Fahrzeuge beteiligt sind. Eine Fertigung, die du mit zehn Leuten machst, kannst du keineswegs mit acht Leuten machen. Folglich rechnet sich das Fertigungsprojekt schlechter.

Weil es schlicht weniger harte Faktoren enthält, die man dann am Ende in seinem Excel-Sheet abhaken kann.

ANDREA SPIEGEL: Die man gegenrechnen kann, sozusagen.

JENS MALSO: Yes. Das heißt, an harten ROIs ist das Lager leider besonders plakativ. Das sieht jeder. Wenn ich einen Stapler pro Schicht einspare, das kann ich tatsächlich rechnen. Ein nächster Schritt ist die Fertigung. Eine Durchlaufzeit zu verbessern ist viel schwerer als digital zu kommissionieren. Also beginnen Projekte wegen dieser fürchterlichen Quick Wins eigentlich immer im Lager. Und dann überlegen sich alle auch, machen wir die Fertigung noch oder nicht? Und das halte ich für falsch. Denn strukturell sind die größeren Sorgen nicht im Lager. Die sind in der Fertigung.

Deswegen finde ich, beides muss sein. Man kann das eine in anderer Geschwindigkeit tun. Ich kann ja gerne die erste Inventur als Erstes machen und dann mache ich den Einkauf und klebe Labels auf die Ware. Das war schon mal eine große Sache. Aber gleichzeitig würde ich damit beginnen, den Rest des Prozesses zu betrachten, damit man den Rest auch erlöst. Ich kann nicht einfach nach den ersten Quick Wins stehenbleiben.

ANDREA SPIEGEL: Kann ich nur einen Sprint machen, Digitalisierung ist der Marathon.

JENS MALSO: Ja, Digitalisierung ist tatsächlich ein Marathon. Ich baue ein Unternehmen, wie lange dauert das? Zehn Jahre. Dann habe ich alles irgendwie erstmal so halbwegs im Kasten. Um das Unternehmen zu erneuern, das geht nicht in zwei Monaten, das dauert. Und bis sich das gesetzt hat, ist mit Sicherheit ein Jahr vergangen.

ANDREA SPIEGEL: Passt ja dann in unsere Timeline jetzt gut rein.

JENS MALSO: Oh yes.

ANDREA SPIEGEL: Ja, okay. Das heißt, Team aufstellen, dann die Prozesse aufschreiben. Man kann im Lager starten, da geht es vielleicht ein bisschen schneller im Sinne von Quick Wins, wenn man sie braucht, und ROI und Co. In der Produktion steckt aber mit Sicherheit auch viel drin, was man da machen kann. Oder natürlich auch im Servicebereich, da gibt es auch immer viele schöne Sachen, die man da machen kann.

Dann habe ich so verstanden, die ganzen Prozesse, wenn sie aufgeschrieben sind, dann einmal zu priorisieren, einen schönen Backlog zu machen, wie du gesagt hast, wo wollen wir anfangen, was müssen wir danach aber auch noch tun, dass man auch nicht aus den Augen verliert, was noch dazugehört. Und am Ende geht es natürlich in die Umsetzung, im Idealfall mit kompetenten Partnern, die das dann mit einem machen.

Was würdest du denn jetzt ganz gerne so zum Abschluss, in Anbetracht der Zeit – ich glaube, wir könnten noch eine Weile plaudern – in einem KMU da draußen raten, das jetzt sagt, okay, dieses Jahr muss losgehen, damit wir nächstes Jahr dann wirklich auch langsam so die Früchte von allem Möglichen ernten können. Was möchtest du denen gerne noch mitgeben? Was wäre so dein Pro-Tipp aus deiner ganzen Erfahrung, wo du sagst, das gebe ich euch gerne noch mit an die Hand für dieses Jahr, als guten Vorsatz?

JENS MALSO: Such dir drei Ziele aus. Drei konkrete, messbare, terminierbare Ziele, die auch erreichbar erscheinen und dir auch was bringen. Ich will keine Projekte machen, die als Liebhaberei gemacht werden, einfach nur, damit sie gemacht werden, sondern ich will Projekte, die auch was bringen. Wenn ein Ziel nichts bringt, am Ende fällt kein Teil mehr vom Band, ich habe keinen Euro gespart und ich habe auch keinen mehr verdient, lass es. Einfach rausgeschmissenes Geld.

Und das Zweite: Such dir einen Partner, der dir sympathisch ist und wo du glaubst, dass der in der Lage ist, das mit durchzustehen. Such dir keinen, der mittendrin wegläuft, und vor allem such dir keinen, der dir unsympathisch ist. Klar, man kann mit unsympathischen Leuten zusammenarbeiten, das ist gar kein Problem, macht aber keinen Spaß. Und wenn der Spaß fehlt, dann ist es schwerer, ganz klar.

ANDREA SPIEGEL: Und Spaß tut ja keinem weh, so wie wir beide hier heute auch Spaß hatten bei dieser Folge. Vielen Dank, Jens, dass du da warst. Wir haben gesprochen über das ganze Thema Digitalisierungsstrategie. Wer braucht überhaupt eine? Brauchen wir alle eine? Was es auch für einen Stellenwert im Unternehmen haben sollte? Wer das Ganze durchtragen darf oder von wo es vielleicht auch initiiert werden darf? Also gerade das Thema Unternehmensführung sollte dahinterstehen, war da ein wichtiger Aspekt.

Wir haben auch ein bisschen darüber gesprochen, wer sollte denn im Zentrum der Digitalisierungsstrategie stehen? Also geht es um den Kundenbedarf oder geht es vielleicht auch um interne Prozesse oder inwiefern hängt es vielleicht auch zusammen? Darüber haben wir gesprochen, ein bisschen auch den Zeitplan angeschaut, warum es gut ist, ein Gesicht für ein Projekt zu haben, warum es auch um Sympathie geht bei dem ganzen Thema Digitalisierungsstrategie. Ja, und auch das Thema Quick Wins haben wir uns mal so ein bisschen am Rande mit beleuchtet, sage ich jetzt mal.

Genau. Vielen Dank, Jens, dass du heute da warst. Hat Spaß gemacht. Wenn ihr gerne noch ein paar konkretere Tipps hättet vom Jens zum Beispiel rund um das Thema Digitalisierungsstrategie für dieses Jahr 2026 oder vielleicht auch einen Berater sucht für eure Probleme, Prozesse und Wünsche und Anregungen braucht, dann meldet euch gerne bei uns, schreibt uns eine Nachricht, lasst uns einen Kommentar da, da freuen wir uns.

Oder natürlich auch, wenn ihr noch Ideen für weitere Folgen habt, dann schreibt uns das gerne auch, da sind wir immer offen für eure Vorschläge. Wenn euch die Folge gefallen hat, lasst uns ansonsten gerne einen Daumen nach oben bei YouTube oder eine Bewertung bei Apple Podcast oder Spotify da. Das hilft uns sehr für die Reichweite des Podcasts, damit wir noch mehr Unternehmen im Mittelstand informieren können.

Das war die erste Folge Zukunft KMU und wir freuen uns, dass ihr dabei wart und hoffen, euch gefällt unser neuer Name. Gebt uns auch dazu gerne Feedback und dann startet gut ins neue Jahr. Viel Erfolg und bis zum nächsten Mal. Macht’s gut. Ciao.

Highlight-Zitate der Episode: Digitalisierungsstrategien 2026 – Was KMU jetzt planen müssen

„Erst wenn ich weiß, wie etwas funktioniert, kann ich das gezielt ändern. Alles andere ist Stochern im Nebel.“

„Liefertreue, Durchlaufzeit, Verfügbarkeit und die Fähigkeit, aus dem Stand heraus einen Termin und einen Preis zu sagen. Das sind die vier Fähigkeiten. Und alle vier können nur ganz wenige Unternehmen.“

„Es gibt keine Veränderung ohne Verlust. Verlust an Kontrolle, Verlust an Vertrautheit. Und man muss das aushalten.“

„Ich glaube, Technologie ist unwichtig. Es ist vollkommen gleichgültig, für welche Technologie ich mich entscheide. Wichtig ist, dass ich weiß, was ich damit tun will.“

„Jedes Projektteam braucht einen sympathischen, extrovertierten Menschen. Einen, den alle mögen und den alle gerne sehen, wenn er durch die Tür kommt. Dieser Mensch ist das Gesicht des Projekts.“

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