#105 Profit durch Field Service Management mit Pascal Löchner

Podcast Industrie 4.0 | Der Expertentalk für den Mittelstand

Kundenkommunikation – Datentransparenz – KI. Das sind die drei größten Potentiale für deinen Field Service Management – und wenn du es richtig anstellst, verdienst du damit sogar Geld!

Heute stellt sich Pascal Löchner, Head of Customer Success bei uns, den Fragen von Andrea Spiegel. Und dabei geht es nicht um die offensichtlichsten Dinge wie „Mehr Geld verdienen als ausgeben = gut“.

Wir klären, welche Handlungsfelder bearbeitet werden sollten, was das Mindset mit all dem zu tun hat und welche Tools dabei helfen können, mit dem FSM in die schwarzen Zahlen zu kommen.

Wenn du also im Field Service auch immer wieder deine Kosten kalkulierst – hör doch mal die Folge rein und schnapp dir ein paar Infos, um aus den Kosten am Ende vielleicht sogar Gewinn zu schlagen!

Das Transkript zur Podcast-Folge: Profit durch Field Service Management

ANDREA SPIEGEL: Herzlich willkommen zu einer neuen Folge Industrie 4.0 – der Experten-Talk für den Mittelstand. Ich sag mal: Der elementarste Sinn eines Unternehmens ist, dass am Ende mehr Geld reinkommt als rausgeht. Ich glaube, das ist das, was sich die meisten Unternehmer vornehmen. Gleichzeitig – wenn man das gesamte Unternehmen betrachtet – gibt es immer Bereiche, die eher fürs Geldverdienen zuständig sind, wie zum Beispiel Sales. Und es gibt Bereiche, die das Geld eher ausgeben. Da kann ich auch aus dem Marketing sprechen: Es ist ganz normal, dass dort vielleicht mehr Geld rausgeht als wieder reinkommt.
Zur zweiten Kategorie gehört in vielen mittelständischen Unternehmen aber auch das Thema Field Service Management. Warum das so ist, ob das so bleiben muss und wie man es vielleicht auch ändern kann – also das Field Service Management vom Kosten- zum Profit-Center entwickeln – das schauen wir uns heute in dieser Folge genauer an.
Bei mir ist ein toller Gast, den viele, die sich das Ganze auch als Video ansehen, bestimmt schon mal in der einen oder anderen Folge gesehen haben. Schön, dass du heute mal wieder da bist, Pascal.

PASCAL LÖCHNER: Andrea, vielen Dank für die Einladung, und ich freue mich, hier zu sein.

ANDREA SPIEGEL: Zum ersten Mal bist du auch im neuen Setup.

PASCAL LÖCHNER: Genau, zum ersten Mal im neuen Studio – und ich bin begeistert.

ANDREA SPIEGEL: Pascal, du warst schon ein paar Mal da. Viele wissen natürlich auch, wer du bist und was du bei uns machst. Head of Customer Success ist ja auch nicht mehr ganz neu, aber es war auch nicht deine Einstiegsrolle bei L-mobile. Erzähl uns doch mal ein bisschen: Was heißt das genau, was machst du und wofür bist du zuständig?

PASCAL LÖCHNER: Zum einen hoffe ich, dass mich noch nicht alle kennen – das würde nämlich bedeuten, dass wir neue Zuschauer haben. Und ja, wie kam es dazu? Ich habe viele Jahre im Vertrieb gearbeitet. Nach 15 Jahren Vertrieb habe ich mir dann gedacht: Jetzt kümmere ich mich mal tatsächlich darum, was ich verkauft habe, und schaue, wie es am Ende beim Kunden ankommt. Das mache ich jetzt seit gut einem Jahr im Field-Bereich – genauer gesagt im Customer-Success-Management, ausschließlich für Field-Kunden. Also alles, was den After-Sales-Service betrifft. Da durfte ich schon einige spannende Erfahrungen sammeln.

ANDREA SPIEGEL: Davon hören wir jetzt hoffentlich auch gleich noch ein bisschen mehr.

ANDREA SPIEGEL: Ich habe dich ja schon vorgewarnt – und du kennst es auch schon. Ich habe noch eine kleine Frage zum Einstieg mitgebracht, die ein bisschen persönlicher ist. Für dich habe ich mir heute überlegt: Was bringt dich an einem miesen Tag zum Lachen – und warum?

PASCAL LÖCHNER: Was bringt mich an einem miesen Tag zum Lachen? Hm … Positive Menschen. Ich glaube, es kann noch so schlimm sein – die Welt kann untergehen –, wenn ich mit Menschen zu tun habe, die mit einem positiven Spirit da durchgehen.

ANDREA SPIEGEL: Dann lässt du dich anstecken.

PASCAL LÖCHNER: Genau, dann lasse ich mich anstecken. Oder man steckt sich gegenseitig an. Auf jeden Fall wird es dadurch schon besser.

ANDREA SPIEGEL: In dem Fall ist Ansteckungsgefahr eine gute Sache.

PASCAL LÖCHNER: Ja, in dem Fall ist Ansteckungsgefahr sogar hervorragend.

ANDREA SPIEGEL: Jetzt habe ich gerade schon im Teaser gesagt, dass viele kleine und mittelständische Unternehmen in ihrem Field-Service-Management-Bereich eher ein Cost-Center als ein Profit-Center haben. Würdest du diese Aussage bestätigen? Oder würdest du sagen, das kann man nicht so pauschal über einen Kamm scheren? Was ist dein Eindruck aus den Erfahrungen, die du in den letzten Jahren gesammelt hast?

PASCAL LÖCHNER: Der Eindruck ist sehr unterschiedlich. Man kann das tatsächlich nicht über einen Kamm scheren. Das hängt zum einen mit der Struktur der Unternehmen zusammen, aber auch mit deren Marktausrichtung. Gerade im mittelständischen Bereich – bei gewachsenen Unternehmen, die vielleicht 10, 20, 30 oder 40 Techniker beschäftigen – ist es häufig so, dass der Service ursprünglich nicht mit der Intention entstanden ist, Geld zu verdienen. Das sind Firmen, die bauen wahnsinnig gute Maschinen. Die Technik, die dort drinsteckt, ist genial.

Wenn ich Kunden vor Ort besuche und mir die Fertigung sowie die Technologien ansehe, ist das gigantisch. Da steckt tonnenweise Know-how und jahrelange Berufserfahrung drin. Der Service ist dann aber eher neben der eigentlichen Kernkompetenz – also dem Bau von Maschinen und Anlagen – mitgewachsen. Denn jede Anlage, die ausgeliefert wird, erzeugt zwangsläufig auch Probleme. Es gibt Verschleißteile, etwas geht kaputt – das ist völlig normal im technischen Bereich. Und irgendjemand muss das beheben.

Also hat man zunächst die Leute aus der Montage geschickt. Irgendwann wurde es mehr, dann hat man einen eigenen Techniker eingestellt, später noch einen zweiten, einen dritten, irgendwann einen Manager, einen Planer, einen Disponenten. So sind die Strukturen nach und nach entstanden – organisch gewachsen, ohne dass das inhaltlich schlecht gemacht wurde.

ANDREA SPIEGEL: Das war also eher ein organisches Wachstum.

PASCAL LÖCHNER: Genau, eher ein organisches Wachstum. Sie haben sich schon auch Mühe gegeben, Strukturen aufzubauen. Aber das Mindset im Umgang mit Kunden war immer stark davon geprägt: Ich muss schnell helfen, ich muss die Maschine sofort wieder in Gang bringen. Das führt oft zu kuriosen Situationen. Im täglichen Doing werden Abläufe über den Haufen geworfen, ohne die Konsequenzen bis zum Ende mitzudenken. Hauptsache, der eine Kunde mit seiner Maschine läuft wieder. Das zieht aber einen riesigen Rattenschwanz nach sich – vor allem im Maschinen- und Anlagenbau. Bis Ersatzteile organisiert sind, bis Techniker mit dem Flugzeug vor Ort sind und so weiter, entstehen enorme Aufwände. Dadurch hat sich eine Art Ad-hoc-Struktur entwickelt, ein „Helfermodus“, der intern viele Probleme verursacht und Betriebsabläufe stört.

Zudem ist es kaufmännisch oft nicht optimal, weil diese spontanen Einsätze sehr teuer sind und die Konsequenzen nicht planbar. So kommt es, dass die Struktur in vielen Fällen eine Plus-Minus-Null-Bilanz ergibt. Der Kunde ist zwar zufrieden – und das ist natürlich sehr viel wert –, aber für das Unternehmen ist es wirtschaftlich schwierig.

ANDREA SPIEGEL: Ich wollte gerade sagen: Kundenzufriedenheit ist eines der wichtigsten Themen überhaupt.

PASCAL LÖCHNER: Richtig. Rein kaufmännisch gesehen ist das für ein Unternehmen aber herausfordernd. Das muss jedoch nicht zwingend so bleiben – es gibt Mittel und Wege, wie man aus dieser Situation herauskommt. Aber das ist ein eigenes Kapitel.

ANDREA SPIEGEL: Da kommen wir noch hin. Lass mich zwischendurch noch ein paar Fragen stellen.

PASCAL LÖCHNER: Genau, da will ich jetzt auch nicht vorgreifen.

ANDREA SPIEGEL: Okay das heißt, wir haben also einmal diese gewachsenen Strukturen, die es definitiv nicht einfacher machen. Denn, wie du sagst, es gab anfangs gar nicht die Intention, ein Profit-Center im Sinne eines eigenen Geschäftsmodells rund um den Service aufzubauen. Sondern es war eher so: Man hat’s gebraucht, also hat man’s gemacht – aber ohne langfristige Strategie oder Vision dahinter.

ANDREA SPIEGEL: Gibt es noch andere Problemfelder, die dadurch entstehen können? Wir hatten, glaube ich, schon einmal das Thema Ersatzteile angesprochen. Oder auch die Frage: Warum verliert man Geld in der Dienstleistung selbst? Also, wo genau verliert man das Geld? Verliert man überhaupt Geld direkt an der Dienstleistung oder eher an anderen Stellen? Ist das ein Thema? Oder gibt es noch weitere Punkte, bei denen du sagst: Das sind die Probleme, das sind die Handlungsfelder?

PASCAL LÖCHNER: Meine Erfahrung ist, dass viele Unternehmen am Ende eine Mischkalkulation machen. Das heißt, der gesamte Serviceapparat – zu dem ich auch die Ersatzteillogistik zähle – wird unter dem Strich betrachtet. Das Ergebnis hängt dann stark von Branche, Markt und Marktsegment ab.

Oft wird die Dienstleistung nicht verschenkt, aber doch ein Stück weit unter Wert angeboten. Das ist eher ein kaufmännischer Aspekt. Man verknüpft den Service dann mit Ersatzteilaufträgen und verdient dort zusätzlich Geld. Mal funktioniert das stärker über Ersatzteile, mal weniger.

Was viele Unternehmen tatsächlich noch gar nicht etabliert haben, sind Wartungsverträge. Also Vereinbarungen mit Kunden über mehrere Jahre, die einen kontinuierlichen Cashflow in die Serviceorganisation bringen würden. Für viele ist die Kalkulation dadurch relativ undurchsichtig. Sie sagen: Hauptsache, unterm Strich steht mindestens null – im besten Fall noch ein bisschen Plus.

Wenn man ins Detail schaut, ist es allerdings so, dass viele Serviceeinsätze geprägt sind von Leistungen, die eigentlich gar nicht dem Maschinen- oder Anlagenbauer anzulasten sind, sondern Anwendungsfehlern auf Kundenseite. Trotzdem ist man da häufig kulant.

ANDREA SPIEGEL: Also Gewährleistungs- und Garantie-Themen sind auch oft Lücken, bei denen dann Geld verloren geht.

PASCAL LÖCHNER: Genau. Und dann kommt es auch vor, dass die eine oder andere Dienstleistung einfach nicht fakturiert oder abgerechnet wird – manchmal fällt das gar nicht auf. Techniker sind ein freiheitsliebendes Volk und pflegen gute Beziehungen zu ihren Kunden. Da geht schon mal etwas unter. Nie beabsichtigt und auch nicht böswillig – das erlebe ich so gut wie nie. Jeder hat ja das Interesse, dem eigenen Unternehmen einen Beitrag zu leisten. Aber genau hier liegen Probleme.

Das Ganze ist sehr unterschiedlich: Je größer und reifer ein Unternehmen wird, desto stärker professionalisiert es sich in diesem Bereich. Denn ab einer gewissen Größe schaut irgendwann jemand ganz genau auf die Zahlen. Der Weg bis dahin kann allerdings durchaus lang sein.

ANDREA SPIEGEL: Ist das auch ein Mindset-Thema? Wir haben jetzt über Gehalt – oder besser gesagt Geld –, Garantien, Gewährleistungen, Service-Dienstleistungen und alles, was dazugehört, gesprochen. Das ist sozusagen die eine Sparte, auch mit Wachstumsschmerzen bis zu einem gewissen Punkt. Alles fair enough. Aber was ist mit der richtigen Ausrichtung?
Wie du gerade schon gesagt hast: Wenn der Mitarbeiter dann sagt, „Komm, ich tausche den Schlauch noch schnell aus und mache das eben noch“, weil man sich lange kennt – ist das langfristig auch ein Thema, bei dem du sagst: Die Ausrichtung der Mitarbeiter muss passen?

PASCAL LÖCHNER: Ja, das ist genau das, was ich eingangs schon ein bisschen geschildert habe. Ich war viele Jahre im Vertrieb tätig. Dort ist es die Aufgabe, die Leistung eines Unternehmens – egal ob Produkt oder Dienstleistung – passend beim Kunden und am Markt zu platzieren.

Das Mindset, das ich bei vielen Maschinenbauern wahrnehme, ist jedoch oft noch dieser Impuls: Wir müssen dafür sorgen, dass die Maschine läuft. Und das ist ja auch in Ordnung, weil der Kunde diese Erwartung hat. Gleichzeitig habe ich aber den Eindruck, dass viele fast schon ein schlechtes Gewissen haben, wenn die Maschine kaputtgeht – so, als müssten sie sich rechtfertigen. Ich komme da eher aus einer anderen Perspektive: Eigentlich ist es doch erst mal das Problem des Endkunden. Natürlich – in Gewährleistungsfällen, bei Materialversagen oder wenn etwas schlecht zusammengebaut wurde – muss geholfen werden, gar keine Frage. Das ist in unseren Softwareprojekten übrigens genauso: Wenn mal etwas schiefläuft, wird nachgebessert. Aber im Umkehrschluss: Maschinen und Anlagen haben Verschleißteile. Das ist völlig normal. Schuhe laufen sich ab, Maschinen verschleißen ebenfalls – das gehört zur Technik, und da darf auch mal etwas kaputtgehen.

Die entscheidende Frage ist: Wie geht man damit um? Muss man deswegen ein schlechtes Gewissen haben? Nein, erst einmal nicht. Das ist vor allem eine Frage des Mindsets. Und wenn man mit dieser Denkweise arbeitet, bekommt der gesamte Service plötzlich eine andere Nuance. Dann stellt sich nämlich auch die Frage: Wie verkaufe ich meine Leistung? Wie positioniere ich sie? Wo will ich eigentlich mit meinem Service hin?

ANDREA SPIEGEL: Wo will ich eigentlich hin?

PASCAL LÖCHNER: Bin ich nur der Retter in der Not – also der Ad-hoc-Problemlöser, der schnell etwas wieder zum Laufen bringt? Oder habe ich eine echte Service- und Dienstleistungsorganisation, die auch das Ziel verfolgt, ein kaufmännisches Ergebnis zu erwirtschaften?

ANDREA SPIEGEL: Jetzt haben wir, finde ich, die Problemstellung und die Handlungsfelder schon ganz gut aufgezeigt. Aber wie gehe ich jetzt konkret vor? Ich habe vorhin so schön vom Kosten- zum Profit-Center angeteasert. Das ist ein schöner Clickbait-Titel – den müssen wir jetzt natürlich auch einlösen und gerecht bewerten. Wie baue ich mir so etwas auf? Nehmen wir mal ein ganz klassisches Beispiel: Ich habe mir meinen Servicebereich Schritt für Schritt aufgebaut. Immer wieder kam jemand dazu – wie du gesagt hast, ein Disponent hier, noch jemand dort. Und jetzt stehe ich vor dem Problem, dass meine Zahlen nicht immer schwarz sind, vielleicht auch nicht null, sondern teilweise sogar rot. Ich möchte das aber verändern, weil ich erkannt habe, dass in meinem Servicebereich Potenzial steckt. Was mache ich jetzt?

PASCAL LÖCHNER: Da muss man zwei Dinge unterscheiden. Erstens: Der Schmerz kann größer werden, wenn die kaufmännischen Aspekte schwierig werden. Zweitens: Kunden treiben einen dazu, weil sie andere Erwartungen an Serviceleistungen haben – weniger inhaltlich, sondern vielmehr in Bezug auf kaufmännische Basis und Planungssicherheit. Und drittens kann es sein, dass ich selbst merke, dass Potenzial im Service steckt. Allein dieser Schritt bedeutet schon viel, weil er eine Veränderung im Mindset zeigt. Einer dieser Faktoren muss in jedem Fall eintreten. Entscheidend ist aber, dass es innerhalb des Unternehmens – oder zumindest in der Serviceorganisation – einen klaren Willen und eine Ausrichtung gibt. Ohne das funktioniert es nicht. Meine Beobachtung: Selbst wenn es einen engagierten Disponenten gibt, der die Probleme erkennt, wird es schwierig, wenn Unternehmensführung oder Serviceleitung nicht dahinterstehen. Denn das Ganze bedeutet einen Strukturumbruch. Ich brauche andere Werkzeuge und Tools, ich muss investieren – ohne Investment geht es nicht. Diese Investitionen und Umbrüche lassen sich kaum durchsetzen, wenn sie nicht von oben unterstützt werden.

Auch Schnittstellen zur Logistik, Konstruktion oder Produktion spielen eine Rolle – sie existieren nicht von allein, sondern müssen geschaffen und verändert werden. Und ohne Rückhalt aus der Unternehmensführung, ohne dass es als strategische Ausrichtung klar gepusht wird, ist es extrem schwer, das Ganze erfolgreich umzusetzen.

ANDREA SPIEGEL: Fangen wir vielleicht mal vorne an. Du hast schon einige Dinge genannt: Tools, Visionen, also Zielbild und so weiter. Vielleicht können wir mit dem Zielbild anfangen. Wie würdest du da rangehen, wenn du die Aufgabe hättest? Oder du begleitest ja auch oft unsere Kunden ein Stück weit dabei, ihre Zielvision für ihren Service zu finden. Wie macht ihr das, oder was würdest du sagen: Was sollte man sich da anschauen?

PASCAL LÖCHNER: Ja, es gibt so drei bis vier wesentliche Komponenten. Zum einen sollte man sich zuerst einmal seinen Markt anschauen. Das ist eigentlich der wichtigste Teil. Dabei spreche ich noch nicht einmal von der Beziehungsebene zwischen Unternehmen und Kunden – das kennt man meistens schon gut –, sondern eher von einem höheren Level: Markt im Sinne von Wettbewerbern, Branchentrends und vor allem: Was verlangt der Kunde?

Wo bekommt man diese Informationen her? Durch Gespräche mit Kunden, mit dem Vertrieb, auf Kongressen, durch den Austausch mit befreundeten Unternehmen – zum Beispiel im Maschinen- und Anlagenbau. So erhält man einen ersten Benchmark. Das hilft, die Perspektive zu öffnen: Wo könnte es hingehen? Wo liegt der Benchmark derzeit? Wo muss ich mich hinbewegen? Will ich nur leicht über dem Benchmark liegen oder deutlich darüber?

Es geht auch darum, das Bedürfnis der Kunden wirklich zu verstehen. Ich brauche kein Serviceprodukt, das die Welt nicht braucht – nur weil ich es mir gerade ausdenke oder weil es fancy klingt. Es muss den Kern meines Marktes und meiner Kunden treffen. Dabei ist es wichtig, genau zuzuhören: Was läuft vielleicht nicht gut? Mit einer offenen Haltung sollte man die Kunden fragen: „Bitte gebt mir alles an Kritik, sagt, was ihr euch wünscht.“ Davon filtert man später das Relevante, aber zuerst sammelt man einmal alles – und aus diesem Input kann man dann konkrete Maßnahmen ableiten.

ANDREA SPIEGEL: Okay, also themenweise Benchmarking.

PASCAL LÖCHNER: Genau, Benchmarking in unterschiedliche Richtungen. Meiner Meinung nach sollte man das auf jeden Fall tun, weil man so die relevanten Themenbereiche erkennt, an denen man aktiv werden kann, und auch, welche Priorität sie haben. Man kann ja nicht alle Themen auf einmal bearbeiten – man arbeitet sie nacheinander ab oder bearbeitet vielleicht ein oder zwei parallel. So kann man die Themen gut sortieren.

Der zweite Teil ist dann, aus diesem Input das Zielbild abzuleiten: Wohin möchte ich mit meiner Serviceorganisation? Welches Selbstverständnis habe ich als Unternehmer oder obere Führungskraft – sagen wir auf C-Level-Ebene – oder auch als Serviceleiter, Global Head of Service? Welche Zielvorstellungen habe ich von meiner Serviceorganisation? Wie möchte ich sie strukturiert haben? Wo möchte ich Geld damit verdienen? Was tut der Wettbewerb, wie kann ich mich abheben und wie kann ich mich positionieren?

ANDREA SPIEGEL: Was wäre so ein mögliches Zielbild? Kannst du vielleicht einfach mal ein Beispiel bringen?

PASCAL LÖCHNER: Ja, Ziele kann man in zwei, drei Bereichen formulieren, abhängig vom Feedback der Kunden. Zum Beispiel: Wie schnell sind Ersatzteile beim Kunden? Wie funktionieren die Eingangskanäle, damit ein Kunde überhaupt Problemfelder melden kann? Oder muss der Kunde das überhaupt noch tun – erledigt das die Maschine vielleicht sogar schon selbst? Wenn wir den Kunden als persönliches Kommunikationsmittel mal außen vorlassen, kommen auch einige KPI-Zahlen ins Spiel. Das ist ein Bereich, den man in einer Analyse genauer betrachten kann: Wie lange dauern bestimmte Vorgänge? Wie viel kosten sie?

ANDREA SPIEGEL: Also einfach die Hard Facts.

PASCAL LÖCHNER: Genau, Hard-Facts-Zahlenanalyse. Das ist ein Punkt, den man sich auf jeden Fall anschauen sollte. Dann kann man sich fragen: Wo kann ich schneller werden? Wie lange muss ein Kunde auf eine Antwort warten? Wie lange dauert es bis zur First-Time-Fix? Wie viele Einsätze sind nötig, um ein Problem nachhaltig zu lösen?

Auch wichtig: Wie schnell fließen Inputs vom Field-Service in die Produktentwicklung ein? Wie lange dauert es, bis der Kunde eine qualitativ ordentliche Abrechnung erhält? Wie viel könnte ich beispielsweise durch Predictive Maintenance einsparen? Das sind theoretische Themen, aber sie zeigen Handlungsfelder, in die man hineinschauen kann.

ANDREA SPIEGEL: Ich habe mir gerade notiert: einmal das Thema Benchmarking als wichtigsten Punkt, um überhaupt zu verstehen, was der Markt braucht und was es bereits gibt. Dann das Setzen eigener Ziele: Was möchte ich erreichen? Du hast ja auch einige Beispiele genannt, in welche Richtung das gehen kann. Und schließlich das Thema Datenanalyse – sich erst einmal Hard Facts anzuschauen, Zahlen, Daten, Fakten, um zu verstehen: Was passiert eigentlich gerade bei uns?

ANDREA SPIEGEL: Welche Rolle spielt für dich noch die Perspektive des Kunden? Benchmarking ist ja das eine, aber ich finde, es ist auch wichtig, wirklich beim Kunden zu schauen: Welche Use-Cases gibt es? Welche haben wir schon beim Kunden umgesetzt? Was kommt häufig vor? Ist das etwas, bei dem du sagst, die Kundenperspektive – also der Endkunde – sollte unbedingt mit einbezogen werden?

PASCAL LÖCHNER: Auf jeden Fall. Gerade diese Anwendungen – genau das meine ich, wenn ich sage, man sollte Feedback vom Kunden einholen. Genau zuhören: Wo liegen die Schmerzen des Kunden? Was wünscht er sich? Diese Kunden-Use-Cases zu verstehen, ist auf jeden Fall sinnvoll.

ANDREA SPIEGEL: Okay, das heißt also diese vier Bereiche.

PASCAL LÖCHNER: Genau. Wenn man diese vier Bereiche intensiv betrachtet, gewinnt man schon viel. Dann bekommt man wahrscheinlich ein ganz anderes Bild von der Zukunft, als das, was man aktuell hat. Und jetzt kann man überlegen: Was mache ich daraus?

ANDREA SPIEGEL: Du hast es vorhin schon kurz angeschnitten: Das Thema Tools ist auch wichtig, genauso wie neue Software oder Anpassungen an der Infrastruktur – was auch immer man dafür braucht. Es geht auch darum, Prozesse neu zu denken. Vielleicht muss ich etwas anpassen, weil es heute mehr kostet, als es eigentlich müsste. Welche Tools sollte man sich da anschauen und welchen Einfluss haben sie im besten Fall auf meine Prozesse?

PASCAL LÖCHNER: Boah, das ist eine schwierige Frage. Tools für Serviceprozesse gibt es ja wie Sand am Meer. Wenn man sich die Use-Cases beim Kunden anschaut, kann das bei ganz banalen Dingen anfangen: Welche Werkzeuge hat der Techniker dabei? Ich meine nicht nur Handwerkzeuge, sondern auch Software-Tools zur Analyse.

Oder kann vielleicht das Backoffice schon erste Schritte übernehmen? Dann sprechen wir über Echtzeitzugänge auf die Steuerung der Maschine. Es gibt unterschiedliche Ausprägungen: Manche Kunden haben eigene IoT-Plattformen, bei denen die Maschine permanent meldet. Andere haben ihre Maschinen zumindest online – da kann man sich schon mal remote verbinden, wenn ein Kunde anruft.

ANDREA SPIEGEL: Auch mal mit der Produktabteilung sprechen, inwiefern das schon möglich ist.

PASCAL LÖCHNER: Genau, richtig. Das sind sicherlich grundlegende Tool-Bereiche. Dann gibt es noch organisatorische Tools: ERP-Systeme, Service-Management-Systeme, mobile Lösungen für Techniker. Auch hier gibt es eine ganze Bandbreite: Rein zur Auftragsrückmeldung oder zum Einsehen technischer Datenblätter. Muss ich dem Techniker wirklich jedes Mal einen Ausdruck mitgeben, oder kann er online darauf zugreifen?

Dann stellt sich die Frage: Was passiert, wenn er offline ist? Hier kann man Lösungstools wie Remote-Support einbeziehen. Spannend ist auch, wie man Techniker bestmöglich anleiten kann – zum Beispiel mit KI. Hat der Techniker ein Tool, das ihm beim Eingeben von Fehlerbildern schon ein Lösungsszenario vorschlägt? Oder biete ich ihm Remote-Support per Video an? Das sind alles Tool-Bereiche, mit denen man sich auseinandersetzen sollte.

ANDREA SPIEGEL: Was wäre denn für dich ein gutes Basispaket für einen Mittelständler? Ich glaube, gerade am Anfang kann man schnell überfordert sein. Alles klingt super, aber womit fange ich an? Was ist ein gutes Basispaket, mit dem man mal loslegen kann? KI ist sicher nice to have, aber vorher braucht man Standard-Use-Cases, Standard-Problemfälle, um darauf aufbauen zu können.

PASCAL LÖCHNER: Ich hatte erst heute Morgen ein tolles Erstgespräch mit einem Interessenten. Genau in diese Richtung. Im After-Sales-Service sind für mich die wichtigsten Parameter, die gegeben sein müssen, um darauf aufbauen zu können: Die installierte Basis muss klar sein. Ich brauche einen Überblick über meine Anlagen im Feld: Wann habe ich was verkauft, wie alt sind die Maschinen, welche Steuerung haben sie, welche Teile wurden verbaut.

Dann muss der ganze Inbauprozess klar sein: Wie kommen die Anfragen rein, wie werden sie verarbeitet, und zu was führen sie im Unternehmen? Das sollte definiert sein. Dann kommt das Visionsthema ins Spiel. Ich würde zu Beginn auch die kaufmännische Grundlage definieren: Wie möchte ich mit meinen Kunden zusammenarbeiten? Das ist eher ein vertriebliches, kommerzielles Thema und hat nicht direkt mit technischem Service zu tun.

ANDREA SPIEGEL: Ich wollte gerade fragen: Was meinst du damit konkret? Kannst du ein Beispiel geben?

PASCAL LÖCHNER: Zum Beispiel Wartungsverträge mit Kunden. Wenn ich keine habe, wie könnten sie aussehen? Letzte Woche war ich bei einem Kunden: Große Anlagen, internationales Business, 30 Techniker, typisch deutsches mittelständisches Unternehmen. Die hatten keine Wartungsverträge. Wie geht ihr vor? „Wir fliegen einfach hin, wo es passt. Mal verdienen wir mehr, mal weniger.“

Ich war beeindruckt: Der Kunde meldet sich freitagmittags, die Techniker fliegen ad hoc los, sind zwei Tage später vor Ort, analysieren die Situation, schicken Express-Teile nach. Abgerechnet wird zu normalen Tagessätzen, da sage ich wow, starke Leistung!

ANDREA SPIEGEL: Sicherlich sehr zufriedene Kunden.

PASCAL LÖCHNER: Absolut. Aber das rechnet sich nur bedingt. Also alles stehen und liegen lassen und nach Standard-Tagessätzen abrechnen, natürlich Überstunden und ich sag mal Nachtarbeit und so wird schon nochmal speziell vergütet, aber der Mehrwert ist enorm. Die Frage ist, wie man diese Leistung besser clustert: Kann ich nicht alle gleich behandeln? Wem ist der Service wie viel wert? Dieses Leistungspaket zu definieren – mit oder ohne Wartungsverträge – ist bei vielen Unternehmen sehr sinnvoll.

ANDREA SPIEGEL: Geht es dann auch schon in Richtung Geschäftsmodell für den Service? Wartungsverträge klingen banal, aber vielleicht sinnvoll, wenn man keine hat. Gibt es noch ein nächstes Level, wo man hinkommen kann?

PASCAL LÖCHNER: Ja, die Erkenntnis kommt meist aus diesem Denkprozess. Dann könnte man mit Vertrieb und Technikern sprechen. Es gibt oft Ängste: „Ich habe gar nicht genug Techniker, um das zu bedienen.“

ANDREA SPIEGEL: Und dann beziehen sie sich auf ihren Wartungsvertrag.

PASCAL LÖCHNER: Genau. Faktisch leisten sie das heute schon – nur ungeplant. Dann kann man überlegen: Brauche ich mehr Techniker oder kann ich die Leistung besser strukturieren? Welche Qualifikationen brauchen die Techniker? Es gibt „Einhorn-Techniker“: Sie können alles, sprechen gut mit Kunden, verstehen Technik, leisten Überstunden und beschäftigen sich in der Freizeit damit – aber die sind rar.

ANDREA SPIEGEL: Oder zumindest begrenzt viele.

PASCAL LÖCHNER: Dann stellt sich die Frage: Kann ich die Organisation so strukturieren, dass Anfänger oder Youngsters aus der Ausbildung auch Aufgaben übernehmen und Potenzial generieren? Solche Überlegungen führen automatisch zum Thema Geschäftsmodell: Was ist mein Geschäftsmodell für Field Service oder Aftersales Service?

ANDREA SPIEGEL: Wenn du gerade die Mitarbeiter ansprichst – du hast schon gesagt, Einhörner gibt es nicht wie Sand am Meer, die muss man finden. Aber natürlich auch generell Fachkräfte, die gut in dem sind, was sie machen. Die können sich heute mehr oder weniger aussuchen, wo sie arbeiten wollen. Mal mehr, mal weniger – es schwankt immer ein bisschen. Aber ein richtig guter Techniker kann durchaus wählen, was für ihn die richtige Richtung ist. Findest du? Ist es auch ein wichtiger Teil, wenn wir vom Profitcenter Service Management sprechen, dass man sich Gedanken macht: Wie baue ich mein Personal entsprechend auf, wie halte ich mein Personal und was biete ich an? Ist das ein wichtiger Faktor? Da sagst du ja, dass du branchenmäßig immer ähnlich argumentierst.

PASCAL LÖCHNER: Es kommt ein bisschen auf die Dekade an, über die wir sprechen. In der jetzigen Dekade ist das ein unerlässlicher Faktor, sich darüber Gedanken zu machen. Zum einen: Welche Prozesse und Arbeitswerkzeuge biete ich meinen Mitarbeitern an?

Wenn ich skalieren möchte – was ein Service-Geschäft potenziell immer mit sich bringt – stellt sich natürlich die Frage: Wo kriege ich das Personal her? Welche Ansprüche hat neues Personal? Und welche Arbeitsabläufe kann ich den Neuen überhaupt übertragen? Wenn ich nur Jobs für Einhörner habe, kann ich keine Neuen integrieren.

ANDREA SPIEGEL: Da muss ja auch jemand die Neuen einlernen.

PASCAL LÖCHNER: Genau. Kriege ich die Jobs für die Einhörner besser segmentiert? Kann ich die Leistungen auseinanderziehen, ohne Abstriche bei Servicequalität oder Kundenerwartungen machen zu müssen? Das ist kein einfacher Prozess. Man muss sehr stark darüber nachdenken, bis man ein Modell hat, und die vorhandenen Mitarbeiter müssen natürlich auch mitgenommen werden.

ANDREA SPIEGEL: Denkst du, dass das ganze Thema Field Service Management als Profit Center langfristig eher zum Standard wird? Oder beschäftigen sich deiner Erfahrung nach die wenigsten wirklich damit, eine Strategie aufzusetzen, Handlungsfelder zu entwickeln, sich Personalbenefits zu überlegen und so weiter? Ist das schon gang und gäbe, oder sagst du, da geht noch was?

PASCAL LÖCHNER: Na ja, also, wenn wir von „gang und gäbe“ sprechen: Es ist heute schon üblich, dass, wenn ein Kunde eine technisch komplexe Maschine oder Anlage kauft, das Ding auch laufen muss. Wie das funktioniert, ist heute aber sehr unterschiedlich. Ein Stück weit zeigt es dann auch der eigene Wettbewerb.

Wenn ich Maschinenanlagenbauer bin und meine Mitbewerber beobachte, wird sich jemand schon professionalisieren. Wenn man international schaut – wir Deutschen sind zwar exzellent im Maschinenanlagenbau – aber fast alle Maschinenanlagenbauer sagen: „Na ja, irgendwo in Asien gibt es schon auch einen.“ Und wenn die Asiaten eins verstanden haben, dann schnell zu sein. Natürlich ist nicht alles Gold, was glänzt, und auch nicht alles gut. Kultur und Kommunikation über große Distanzen bringen sicherlich Herausforderungen mit sich. Aber die Asiaten entwickeln unheimlich schnell Ideen. Das wird uns in Europa, beziehungsweise in der westlichen Welt, auch dazu zwingen, Veränderungen im Servicebereich herbeizuführen.

Welche Veränderungen notwendig sind, hängt wieder vom Marktsegment, der Branche und dem eigenen Zustand ab. Vielleicht habe ich in einem Bereich schon etwas getan, in einem anderen muss ich noch nachbessern. Also: Wird es zum Standard oder nicht? Ich sage, die Bewegung in diese Richtung wird schneller, und man muss sich darin entwickeln.

ANDREA SPIEGEL: Gibt es da noch irgendwas, wo du sagst, das würde ich mir noch wünschen? Oder wenn das jetzt dein Sprachrohr wäre, sozusagen an alle Serviceleiter da draußen oder an alle mittelständischen Unternehmen – zumindest mal hier in Deutschland –, die dieses Thema beschäftigt, was würdest du denen gerne sagen?

PASCAL LÖCHNER: Was würde ich denen gerne sagen?

ANDREA SPIEGEL: Ruft mich an. Nein.

PASCAL LÖCHNER: Naja, bitte nicht. Also ja, gerne auch. Ich glaube, die Hauptmessage, bei der mir tatsächlich ein bisschen das Herz aufgeht, ist: Versucht, euer Servicemodell, also eure Serviceorganisation, tatsächlich mal als eigenes Unternehmen zu betrachten und Geschäftsmodelle daraus zu entwickeln. Ich finde, da liegt in Deutschland extrem viel Potenzial drin, und das kann man durchaus noch heben, auch im internationalen Vergleich. Eine Maschine mit ihrer Leistungsfähigkeit ist sicherlich eines der Kaufkriterien für die Kunden. Aber was bei den Endkunden nachher auch zählt, ist die Servicequalität, die Serviceleistung. Da kann man sich durchaus noch mal abheben.

ANDREA SPIEGEL: Und da kommen die Kunden dann vielleicht auch mal wieder, wenn sie eine neue Maschine brauchen.

PASCAL LÖCHNER: Richtig, genau. Wenn man einmal drin ist und der Service zufriedenstellend läuft, sagt man: „Hey, das läuft einfach.“ Klar, es gibt immer wieder mal Probleme, aber jemand ist da, der hilft. Das Lustige ist: Viele machen das heute schon, aber sehr sporadisch per Zuruf. Und dann könnte es auch kaufmännisch schwierig werden.

Irgendwann ist die Frage: Wenn ich eine nicht rentable Serviceorganisation habe, was passiert dann? Das wirkt sich sofort auf den Profit des Gesamtunternehmens aus. Der Profit ist wichtig für Weiterentwicklung und Innovation. Wenn ich am Ende des Jahres einen geringeren Deckungsbeitrag oder EBIT habe, habe ich weniger Geld zum Investieren. So einfach ist es.

ANDREA SPIEGEL: Das wollen wir alle nicht.

PASCAL LÖCHNER: Genau. Wenn wir weniger Geld zum Investieren haben, fehlt uns der Fortschritt. Und wenn der Fortschritt fehlt, muss man sich irgendwann hinten anstellen. Dann verliert man den Anschluss. Ach so, das ist jetzt sehr dramatisch. Es ist ja dramatisch und ein bisschen überspitzt, aber es ist ein schleichender Prozess. Das passiert nicht von heute auf morgen in einem Crash, sondern schleicht sich über Jahre ein. Zehn Jahre sind in diesem Business schon eine schnelle Zeit.

ANDREA SPIEGEL: Vor allem bei dem ganzen technologischen Fortschritt, der hier immer wieder passiert.

PASCAL LÖCHNER: Yes.

ANDREA SPIEGEL: Alles klar. Dann vielen, vielen Dank für deine Zeit, Pascal. Hat Spaß gemacht. Wir haben uns das ganze Thema Field Service Management vom Cost- zum Profit-Center angeschaut. Wir haben gestartet mit den Gründen: Warum ist es denn oft eher ein Cost-Center im Field Service als ein Profit-Center? Wir haben uns die Probleme und auch die möglichen Handlungsfelder angeschaut, welche Rollen hier Mindset und Verantwortung spielen.

Und wir haben uns natürlich auch angeguckt, wie der Weg aussieht: Wie kann ich mein Profit-Center einrichten? Was muss ich wissen? Dabei war alles dabei – von Zielbild bis Geschäftsmodell haben wir verschiedene Punkte beleuchtet. Wenn euch die Folge gefallen hat, lasst uns gerne einen Daumen nach oben bei YouTube oder eine Bewertung bei Apple Podcast oder Spotify da. Wenn ihr Fragen rund um Field Service Management habt – nicht nur zu Cost- und Profit-Centern, sondern ganz generell – schreibt uns gerne eine E-Mail oder einen Kommentar. Wir geben es an Pascal weiter, der kann euch das dann im Nachgang beantworten. Oder wir bauen eine neue Folge daraus, wenn Spannendes reinkommt. Und wie immer gilt: Wenn ihr Ideen für neue Folgen oder bestimmte Fragestellungen habt, die euch in eurem Alltag beschäftigen, lasst es uns wissen. Wir nehmen das in unsere Planung auf. Vielen, vielen Dank nochmal an dich, Pascal.

PASCAL LÖCHNER: Sehr gerne.

ANDREA SPIEGEL: Und euch da draußen wünschen wir noch einen super tollen Tag. Danke und bis zum nächsten Mal.

Welche Idee steckt hinter der Multikommissionierung in der Lagerlogistik?

„Die Idee bei der Multikommissionierung ist auch da, eben solche Leerfahrten, Leerwege, egal ob jemand läuft oder eben fährt, zu vermeiden.“

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