#14 RFID in der Fertigung mit Jens Malso

Podcast Industrie 4.0 | Der Expertentalk für den Mittelstand

In der vierzehnten Folge unserer Videoshow sprechen wir mit Jens Malso, Geschäftsführer der L-mobile systeme über Magie mit RFID-Transpondern in der Fertigung.

Ihr habt euch schon immer gefragt, was RFID-Transponder wirklich können und wie RFID Projekte in der Fertigung ablaufen? Jens erklärt darüber hinaus auch, warum RFID-Projekte meistens schwieriger sind als man denkt und warum Greenfield-Projekte zwar wünschenswert, meistens aber nicht die Realität sind.

Natürlich sprechen wir auch darüber, warum radio-frequency-identification-Projekte in der Produktion spannend sind und welchen Mehrwert sie bieten, wenn sie erstmal laufen, denn dabei entstehen fast magische Prozesse.

Das Transkript zur Podcast-Folge: RFID in der Fertigung

ANDREA SPIEGEL: Herzlich willkommen zu einer neuen Folge Industrie 4.0, der Experten-Talk für den Mittelstand. Eines der spannendsten Themen in so einer Smart Factory, Digital Factory, ist ja, diese Prozesse dort zu digitalisieren, zu automatisieren, zum Beispiel mit Ortungstechnologien wie RFID.

Gerade wenn man dann so ein RFID-Projekt gemacht hat, dann ist es am Ende manchmal ein bisschen wie Magie, wie diese Prozesse funktionieren.

Wir schauen uns heute aber auch an, warum diese Projekte vielleicht auch teilweise mit Vorsicht zu genießen sind und warum RFID-Transponder auch eher One-Trick-Ponys als der supermagische Gegenstand schlechthin sind. Darüber spreche ich heute mit meinem Kollegen Jens Malso. Hallo Jens, schön, dass du da bist.

JENS MALSO: Hallo Andrea.

ANDREA SPIEGEL: Du bist Geschäftsführer der L-mobile systeme in Bonn und so ein bisschen unser interner RFID-Projektespezialist.

JENS MALSO: Genau. So zu sagen ist es mir irgendwie in die Hände gefallen und nicht, dass ich das geplant hätte, aber meine Affinität für Technologie und besonders für Technologie, die neu und unerforscht ist, da war ich wohl die Wahl der Zeit. Jetzt habe ich inzwischen relativ viele Transponder-Projekte gemacht und habe buchstäblich alles erlitten, was man da so finden kann.

ANDREA SPIEGEL: Sehr gut, das schauen wir uns gleich genauer an.

An der Stelle nochmal an euch der Hinweis, auch die Folge gibt es wie immer als Podcast bei Spotify, iTunes und Co. zu hören. Also falls ihr keine Zeit für das lange Video habt, dann hört euch einfach das auch gerne mal an.

Gut Jens, möchtest du noch irgendwas zu deiner Person oder zu L-mobile systeme sagen? Was macht ihr eigentlich so?

JENS MALSO: Ich bin im Grunde meines Herzens Programmierer. Das mache ich heute viel weniger, als ich das mal gemacht habe. Aus dieser Geschichte heraus befasse ich mich viel mit Technik und Technologie und mache viel in der Vorarbeit von der Produkterstellung. Das heißt, ich verwandle Ideen oder Anregungen in Machbarkeitskonzepte und in Quellcode und dann entlasse ich das in die Freiheit und suche mir das nächste Spannende.

Transponder gibt es im Grunde im Markt seit 8 oder 10 Jahren. Ich habe dann tatsächlich auch etwa vor 7 Jahren die ersten Gehversuche damit gemacht und das beschreibt meine Tätigkeit in der L-mobile ganz gut. Neben dem bin ich schon sehr lange bei der L-mobile, also quasi seit es die L-mobile gibt. Das heißt, ich habe irgendwo ganz unten im Fundament einen kleinen Stein, da steht mein Name drauf.

ANDREA SPIEGEL: Sehr schön.

ANDREA SPIEGEL: Vielleicht starten wir einfach mal mit dem, was ich gerade schon ein bisschen angesprochen habe, mit diesem One-Trick-Pony-Thema. Wenn jemand zu dir kommt und sagt, Herr Malso, ich möchte gerne meine Fertigung digitalisieren und da was Tolles mit RFID-Transpondern machen, ich habe gehört, die können alles. Was sagst du dem?

JENS MALSO: Ich sage dem, dass das eine super Idee ist und dass alles ganz anders ist, als man glaubt. Denn das, was man glaubt, was Transponder alles können, das können die auch, aber nur im Film. In der Realität, also in der Welt, in der wir leben, in der Industrie, da können Transponder erst einmal gar nichts. Die können nichts, die sind. Das heißt, die haben eine einzige bestimmende Eigenschaft und das ist ihre Seriennummer. Ansonsten können die gar nichts. Die sind irgendwo und dann sind sie irgendwo anders und können, tun die gar nichts.

Die Hoffnung, dass durch die Einführung oder die Benutzung von Transpondern irgendetwas besser würde, allein dadurch, dass die Transponder da sind, ist meiner Ansicht nach falsch. Kommt jemand mit dieser etwas blumigen Vorstellung, wir machen Transponder, alles wird besser, versuche ich erst einmal denjenigen von da abzuholen und auf unseren Planeten zu bringen, wo der Einsatz von Transpondern durchaus sinnvoll ist, aber keineswegs so ist, dass damit alles gut werden würde.

Man muss letzten Endes alle Prozesse, die Menschen und auch die Firmenprozesse, wie die gedacht sind, umbauen, damit das darin funktioniert.

ANDREA SPIEGEL: Hast du eine Idee, woher das kommt, dass die Leute das manchmal so ein bisschen verherrlichen?

JENS MALSO: Na ja, Transponder sind unsichtbar. Außer, dass man sie manchmal irgendwo kleben sieht, sind sie wenig greifbar. Also ein Hammer, eine Bohrmaschine, eine Drehbank, das sind alles Dinge, die kann man anfassen, die kann man sehen und kann man sich vorstellen, wie die funktionieren. Bei den Transpondern ist es irgendwie ungreifbar im Sinne, ich kann es nicht anfassen.

Und die Menschen machen sich Vorstellungen, sie sehen Filme, wo Dinge passieren, die absolut absurd sind und können nicht trennen zwischen dem, was sie glauben und dem, was das suggeriert und was das wirklich tut, weil ihnen das physikalische Verständnis fehlt. So entstehen Mythen.

ANDREA SPIEGEL: Und was können jetzt diese Transponder? Du hast schon gesagt, sie können existieren, sie sind da. Was können die mir jetzt an Daten schenken?

JENS MALSO: Die Transponder, die in großen Mengen bezahlbar sind, können nichts außer ihrer Identität preisgeben. Das heißt, ich kann fragen, welcher Transponder liegt vor mir oder welche 100, das ginge auch noch. Ich muss den Transpondern eine Bedeutung verleihen, indem ich weiß, der ist verknüpft mit dem Gegenstand, mit diesem Parchur, mit diesem Karton, mit dieser Palette, mit diesem Auftrag. Als Folge dessen, wenn ich den wiederfinde, weiß ich, ich sehe den Transponder, also sehe ich das, was ich damit verbunden habe. Schon diese Verbindung macht nicht der Transponder. Die passiert nur in meiner übergeordneten Logik. Der Transponder macht gar nichts. Der ist einfach nur da. Ich verfolge den durch den Raum und sehe, wie der sich bewegt. Ich schließe durch die Existenz von dem Transponder auf das, was dem wohl widerfährt.

Also einfaches Beispiel, ich sehe den Transponder vor der Farbkabine und ich sehe ihn dahinter. Dann habe ich eine Vorstellung, davor war er weiß und dann ist er rot. Weil ich weiß, welche Farbe gerade gesprüht wird. Um das mal begreifbar zu machen. Aber der Transponder macht in diesem Prozess gar nichts.

ANDREA SPIEGEL: Der ist nur da.

JENS MALSO: Genau. Ich muss um den Transponder herum einen Prozess bauen, der das alles hergibt. Insofern ist das sozusagen mein Ansatz. Ich sage, die Transponder tun nichts.

Die teuren, also diese hochwertigen Transponder, die sich in hochwertigen Gütern befinden, nehmen wir mal ein Audi A8. Diese Transponder können auch Dinge speichern. Die wissen Dinge und können die auch wieder preisgeben. Deswegen kann ich auch meinen Autoschlüssel beim Autohändler auf den Tisch legen und der weiß, wie viele Kilometer der Wagen gefahren ist. Das sind so Dinge, die kann ich mit sehr hochwertigen Transpondern durchaus tun.

Für den industriellen Einsatz ist es aber vergleichsweise kostspielig und rechnet sich dann unter dem Strich nur selten.

ANDREA SPIEGEL: Mit welchen Erwartungen gehen die Leute sonst noch in so ein RFID-Projekt häufig rein? Mal abgesehen davon, dass der Transponder alle ihre Probleme lösen sollte oder könnte.  Oder ist das schon die Haupterwartung?

JENS MALSO: Es gibt mehrere Ansätze. Der erste ist, ich habe Werkstücke, die ich nicht bekleben kann. Wenn ich jetzt zum Beispiel auf ein Stück Metall etwas aufklebe und das Metall dann im Glühofen glühe, dann ist das Label weg. Der Transponder ist noch da. Für solche Gelegenheiten sind also Transponder gut, weil die sehr widerstandsfähig sein können. Ich kann die durch Prozesse hindurchbringen, wo ich andere Formen der Identifizierung nicht durchbringe. Also waschen mit Säuren, wo also entfettet wird, da sind die Etiketten runter. Die Transponder sind noch da. Das ist die erste Möglichkeit.

Die zweite ist, ich habe Prozesse, wo die Mitarbeiter entweder starke Schutzkleidung tragen und die können mit dicken Handschuhen keine Geräte oder Bildschirme bedienen. Das geht nicht. Ich möchte ermöglichen, dass die Leute in jeder Situation die richtige Meldung machen, ohne zu melden. Das heißt, indem ich einfach etwas durch eine Tür trage, habe ich gebucht. Ich habe es umgelagert von vor der Tür nach hinter der Tür. Das kann ich tun, ohne ein Gerät in der Hand zu halten. Das ist auch eine gute Anwendungsform. Dann habe ich Dinge in Bereichen, wo Nahrungsmittel oder sterile Dinge vorkommen. Dort sind Handgeräte nur zweite Wahl. Denn die sind immer ein Quell für Störungen im System. Ein Transponder ist vergossen. Wundervoll.

Das sind die Hauptmotivationen. Vor allem, wenn es um große Mengen geht. Wenn ich eine Palette habe, auf der sich vier Dinge befinden, das lässt sich relativ gut mit der Hand machen. Wo 40 Dinge drauf sind, das ist schon ein bisschen anstrengend. Man möge sich vorstellen, ich bekomme eine Palette mit 2000 Festplatten drauf und ich muss kurz die Seriennummer erfassen. Das macht einfach keinen Spaß. Neben dem, dass es fehlerträchtig ist, langweilig und auch super lange dauert.

So eine Palette schiebe ich vor meinen Reader und dann habe ich 2000 Seriennummern eingelesen und gut ist. Das sind die Projekte, wo Transponder wirklich Sinn ergeben. Die erzeugen entweder Funktionen, die gehen sonst gar nicht oder die erzeugen Funktionen, die sonst ewig dauern und sind völlig schrecklich für die Mitarbeiter. Deswegen auch fehlerbehaftet.

ANDREA SPIEGEL: Das klingt jetzt eigentlich richtig gut. Da hätte ich jetzt spontan auch direkt Lust, so ein RFID-Projekt zu starten.

ANDREA SPIEGEL: Warum ist es denn auch so schwierig? Wo liegen die größten Herausforderungen bei so einem Projekt? Das klingt ja erstmal so, wie das brauche ich eigentlich unbedingt bei mir in der Fertigung.

JENS MALSO: Transponder sind zaghaft gesprochen kleine Diven. Die sehen immer super aus, funktionieren aber nicht immer. Ich kann ihm auch nicht ansehen, ob er gut oder schlecht ist und ob was draufsteht oder nicht und ob der schon in meinem Prozess behandelt wurde oder nicht.

Weil die Übertragung und die Identität sind unsichtbar ist, bis ich den elektronisch auslese. Transponder erfordern super viele winzige kleine Detailschritte im Prozess, die vorher gar nicht klar sind.

Ein Beispiel. Ich habe eine Maschine. Diese Maschine ist relativ groß. Ich habe eine gute Vorstellung, wo mein Produkt entlanggehen wird. Aber da, wo die Antenne hinmüsste, damit man das gut machen kann, bleibt die maximal drei Stunden hängen. Weil bis dahin hat einer der Staplerfahrer die runtergefahren. Da, wo die Antenne hängen kann, sodass der Staplerfahrer die nicht runterfährt, da funktioniert die aber nicht. Diese Spannungsfelder zwischen der physikalischen Anordnung von dem Ganzen, bei diesen geht es nicht mehr nur um Software. Es geht nicht mehr darum, dass der Mensch den richtigen Knopf drückt, sondern es geht darum, dass Maschinen zu 100 Prozent immer das Richtige machen. Die tun nur das, was man denen sagt. Jetzt kann ich meine Antenne nicht aufhängen, wo ich möchte. Weil es einfach nicht geht. Also hänge ich die woanders hin.

Jetzt habe ich aber die Problematik, dass ich nicht immer den Transponder finde, sondern nur 99 von 100 Mal. Jetzt muss ich den hundertsten irgendwie herbeibringen. Also bringe ich eine zweite Antenne an eine Stelle, wo der Transponder vermutlich auch vorbeikommt. Dann komme ich auf 999 von 1000. Aber ich muss auf 1000, ich darf keinen vergessen. So ist es bei den Transponder-Projekten, dass man ein Konzept macht, das gut ist, aber leider nicht funktioniert, weil man noch nicht weiß, wie das in der Realität dann funktioniert.

Dann begibt man sich in diese Feinjustierung des Projektes und am Ende hat man ein funktionierendes Projekt, aber es ist relativ schwer vorauszusehen, wie genau der Weg aussieht. Es ist nämlich nicht wie in der Theorie, dass ich ein Bild male und dann ist es auch so.

ANDREA SPIEGEL: Ich stelle meinen Zeitplan auf und halte den genau ein.

JENS MALSO: Der Zeitplan ist noch eine andere Sache. Also RFID-Projekte dauern relativ lange, weil man hinten raus relativ viel Zeit für die Feinoptimierung braucht. Das, was man in einem normalen Projekt als komfortabel empfindet, ist, dass ein Konzept beschreibt, wie das Projekt ist. Das ist da nicht. Es ist sehr schwer, ein Konzept zu schreiben, was zu 100% passt, egal wie viel Erfahrung man mit an den Tisch bringt.

ANDREA SPIEGEL: Woran liegt das?

JENS MALSO: Ich habe noch kein Transponder-Projekt erlebt, wo ich nicht an eine unerwartete und zunächst einmal nicht lösbare Situation gestoßen bin. In jedem Projekt gibt es irgendwelche Gemeinheiten, an denen man erstmal vorbei muss.

ANDREA SPIEGEL: Hast du noch ein Beispiel? Außer der Antenne, die da nicht hin konnte, wo sie hin sollte.

JENS MALSO: Die Beladung eines LKWs. Man stelle sich also vor, es gibt eine Rampe und der LKW steht mit dem Rücken dazu und man belädt das. Ich hatte gesagt bekommen, unsere Mitarbeiter räumen die Ware in den LKW. So stand das auch im Konzept.

Nachdem alles gebaut war, die Software war eingebaut, die Antennen waren angebracht, alles war wunderbar. Dann habe ich herausgefunden, dass Räumen heißt, die Leute fahren mit 20 Stundenkilometer durch einen zweieinhalb Meter langen Tunnel. Also man hat circa eine halbe Sekunde Zeit, um den Transponder zu erkennen. Das reichte schlichtweg nicht. Die Räder können so schnell nicht lesen. Das können die physikalisch nicht. Aber die Mitarbeiter waren auch keineswegs bereit, langsamer zu fahren. Denn die Geräte konnten nur fahren oder stehen. Die hatten kein Gaspedal. Die drückten den Schalter und dann fuhr das Ding. Ja, was tun? Man kann ja auch den Tunnel nicht länger machen.

Wir haben uns dann jede Menge Tricks ausgedacht und am Ende funktionierte das. Das funktionierte tadellos. Wir haben jede Ladung mitbekommen. Dann war dieser Tag, an dem der LKW kommt, dessen LKW-Hänger aus Aluminium ist. Der fuhr an die Rampe und dann sahen wir um die 1500 Transponder. Da brauchte gar kein Stapler fahren. Das waren nämlich die im Lager. Das war wie eine Antenne. Der hat sozusagen eine riesige Antenne hinten an unsere Antenne geschraubt und nichts ging mehr.

Das ist stellvertretend für all das, was in einem Transponderprojekt passiert, was man nicht im Griff hat. Rein rechtlich hätte dieser LKW gar nichts machen dürfen. Das war falsches Material. Das wusste der LKW nur nicht. Der konnte nämlich nicht lesen. Also in Summe hat das Projekt dann relativ lange gebraucht, bis wir auch das kompensiert hatten, wieder durch Software.

Das gibt einem Mal so einen Eindruck davon, was alles in Anführungsstrichen schiefgehen kann.

ANDREA SPIEGEL: Das heißt, man erwartet es vielleicht einfach nicht, weil man das Problem noch gar nicht gesehen hat.

JENS MALSO: Genau. Und weil dieses Problem auch nur hier auftritt.

ANDREA SPIEGEL: Nicht in jeder anderen Firma, die das Gleiche macht.

JENS MALSO: Genau. Weil die Rampe länger ist, weil die immer nur Auflieger mit Plane haben, weil die alles langsam fahren oder was weiß ich denn.

ANDREA SPIEGEL: Das heißt, die Prozesse sind nicht kopierbar, weil im Prinzip nicht jede Firma der anderen gleicht.

JENS MALSO: Das ist der zweite Punkt. Man kann so ein Projekt schlecht übertragen. Denn es gibt keine zwei Firmen, die völlig gleich aufgebaut sind. Selbst wenn der Prozess sich ähnelt, stellt man fest, dass das Produkt mehr Flüssigkeit enthält, mehr Metall enthält, dass die Wände anders strahlen, dass quasi die Materialien, die da verbaut sind, dafür sorgen, dass die Antennen sich anders verhalten.

Wir haben Projekte, da spielt Wasser eine Rolle. Da funktioniert alles tadellos. Bis das einmal durch das Wasserbad gefahren ist und alles nass ist. Die Palette fährt ihre zweite Runde, wir lesen nichts mehr. Dann stellt man alles so ein, dass man die nasse Palette super lesen kann und den Rest kann man sich vorstellen.

ANDREA SPIEGEL: Verstehe.

ANDREA SPIEGEL: Hast du denn auch schon mal ein Projekt erlebt, das zwar geplant war und gut aussah, dann aber irgendwas komplett schiefgelaufen ist und ihr es dann eingestampft habt?

JENS MALSO: Das gab es. Tatsächlich nur ein einziges.

ANDREA SPIEGEL: Woran lag es da? Kann man das fragen?

JENS MALSO: Es scheitert normalerweise nicht an der Technik und da ist es auch nicht an der Technik gescheitert. Die Technik hätte man gängig machen können. Man braucht nur Ideen und Zeit.

Ich behaupte, der einzige Grund, warum so ein Industrieprojekt scheitern kann, und das ist von Transpondern relativ losgelöst, ist, wenn das Unternehmen nicht bereit ist, sich auf diese Technologie einzulassen.

Der Wunsch, alles neu zu machen, aber alles gleich zu lassen, das geht nicht. Man kann nicht alle Prozesse so lassen, wie sie sind und hoffen, dass man alles anders macht und dadurch besser. Projekte scheitern meiner Ansicht nach nur daran, dass man den Anspruch, sich weiterzuentwickeln, verknüpft mit dem Anspruch, alles so zu lassen, wie es ist. Wenn Unternehmen bereit sind, diesen Schritt zu gehen, sich zu verändern und einfach mal loszulassen, um das Neue zu erobern, dann geht das.

Das Projekt, von dem ich jetzt spreche, ist eines, wo alles so bleiben sollte, wie es war, nur neu. Nur automatisch. Ja, also mit mehr Sicherheit, mit mehr Prozesssicherheit, mit mehr Bedienkomfort und alles in Farbe und dazu Musik. Aber alles Alte sollte so bleiben, wie es war. Heißt, ich möchte gerne so schluderig buchen wie in den letzten 20 Jahren. Ich möchte aber auch am liebsten gar nicht buchen. Das muss auch gehen. Wenn ich alles falsch mache, muss trotzdem alles richtig funktionieren. Was keine Rolle spielt, solange ich keine präzisen Werte erfasse. Das geht einfach nicht.

ANDREA SPIEGEL: Das heißt, die Bereitschaft muss auch da sein, wie du gerade schon gesagt hast, was zu verändern, die Prozesse neu zu gestalten und eben einfach neue Wege zu gehen.

JENS MALSO: Naja, das ist so ein bisschen das Missverständnis bei Transponder ist, dass der alles besser macht. Vielleicht ist das Missverständnis bei einem Projekt auch, dass wir nicht ein Projekt beim Kunden machen, sondern wir helfen dem Kunden sein Projekt zu machen. Wenn wir die ganze Arbeit machen, ist dem nicht geholfen. Der Kunde will das nachher benutzen und der ist es, der das Projekt betreibt und wir helfen dabei. Das ist der richtige Modus.

ANDREA SPIEGEL: Also eher eine Dienstleistung oder eine Beratung. Natürlich auch mit anpacken, wenn es darauf ankommt.

JENS MALSO: Es ist ein bisschen so, als würde der Schwimmtrainer sagen, geh raus, das wird alles nichts, ich schwimme die Bahn. Das hilft aber nicht. So ist das hier auch. Also Projekte funktionieren, wenn der Kunde tatsächlich voranschreitet in seinem Wunsch, sich zu verändern.

ANDREA SPIEGEL: Du hast jetzt schon ein bisschen die Mitarbeiter mal anklingen lassen. Wie muss ich die bei so einem Projekt mitnehmen? Du hast ja schon gesagt, es passiert viel, es verändert sich viel. Kann ich da einfach sagen, ihr kommt morgen wieder und dann machen wir alles anders? Wahrscheinlich nicht oder vielleicht doch? Wie ist deine Erfahrung?

JENS MALSO: Von den Technologien, die wir einsetzen und wir setzen viele verschiedene Technologien ein, sind die Transponder die, die am besten rüberkommen. Transponder sind etwas, was das Leben erleichtert. Wenn sie denn gut funktionieren. Der Mitarbeiter muss weniger EDV-artige Tätigkeiten tun. Also es fängt schon damit an, dass er nichts tun muss, außer das, was er immer tut.

Und es passiert elektrisch. Was man nicht verhehlen darf, er kann ja nichts falsch machen. Der Mitarbeiter macht, was er macht. Wenn es nicht geht, dann liegt es an der Technik. Sehr gut, wenn man den Schuldigen schon vorher kennt. Daher kommen Transponder in der Vermittelbarkeit von neuen Technologien gut an. Denn es hat kaum was mit Überwachung zu tun. Denn die Identität des Menschen und des Transponders haben keine Schnittstelle. Die berühren sich nicht. Folglich nimmt der Mensch das auch nicht als Eingriff in seine persönliche Sphäre wahr, was in anderen Fällen schon mal vorgekommen ist.

Es macht auch das Leben leichter. Ich brauche nichts zu tun, außer der reinen Tat. Ich trage etwas von hier nach da und damit ist es passiert. Also müsste man sagen, Transponder sind in der Vermittelbarkeit super. Die Mitarbeiter kommen auch gut damit zurecht, weil sie intuitiv verstehen, wie das funktioniert. Also eine intuitive Technologie.

ANDREA SPIEGEL: Klingt erstmal gut.

JENS MALSO: Ja, ist auch gut. Also für die Mitarbeiter ist das super, weil man nichts vermitteln muss. Man kann ja auch nicht schulen. Also ich schule dich nicht darin, was du schon tust. Das kommt tatsächlich auch wirklich gut rüber. Also kein Problem.

ANDREA SPIEGEL: Sehr schön.

ANDREA SPIEGEL: Du hast jetzt schon so ein paar Dinge angesprochen, Prozesse, die man mit RFID abbilden kann. Zum Beispiel eine Ware wird von A nach B getragen. Wie funktioniert das? Was gibt es denn sonst noch so? Man kann wahrscheinlich sehr viel machen, aber vielleicht so die Top 3 Prozesse, die man so mit einem RFID Transponder mit der entsprechenden Software und der entsprechenden Umgebung umsetzen kann.

JENS MALSO: Das plastischste Beispiel ist der Losgröße 1 Arbeitsplatz. Ich bin irgendwo und ich tue mit jedem Arbeitsschritt etwas Neues. Also vielleicht als unrealistisches, aber gut passendes Beispiel, ich baue Fahrräder zusammen.

Ich kriege einen Fahrradrahmen, Größe 26, Damen, Dreigangschaltung, Ledersattel. Ich stelle das auf meinen Arbeitsplatz, Smart Clutch, und ich sehe das Foto, ich sehe die Teileliste, ich sehe vielleicht einen Montagefilm, wie man die Schaltung einstellt. Ich baue das Fahrrad, ich stelle das Fahrrad beiseite. Als nächstes kommt ein Herrenrennrad, Größe 28, Kunststoffsattel, 12-Gang-Schaltung. Ich brauche nichts, ich brauche kein Papier, mich interessiert auch gar nicht so richtig, ist es das richtige Fahrzeug. Es steht hier, also ist es das. Mein Arbeitsprozess beginnt sofort nahtlos, ich brauche nichts anfassen.

Diese Art von Arbeitsplatz, die gibt es auch eben genau mit Fahrrädern. Das ist ja eher eine Nische, aber es gibt in der Industrie relativ viele Arbeitsplätze, die so beschaffen sind. Das ist Top 1, denn ich brauche wenige Transponder, ich brauche pro Gewerk oder sogar nur für das Fördermittel nur einen. Also ich habe gar keinen Transponder in meinem Fahrrad, ich habe einen Transponder in dem Rollträger, wo es draufsteht. Also ich brauche relativ wenige Transponder und ich brauche relativ wenige Lesestellen, weil die ist quasi mit der Anzahl meiner Arbeitsplätze identisch. Das ist ein Klassiker, haben wir auch schon etliche Male gemacht und das ist auch von der Technik ganz gut beherrschbar, weil die Umgebung sehr gut planbar ist.

Der zweite Fall, ganz klar, ist die Verfolgung von Aufträgen in der Fertigung. Also ich habe beispielsweise ein Gebinde, also eine Kiste mit Teilen. Die Kiste trägt den Transponder. Ich bewege die von der Gießerei in die Schleiferei. Eigentlich interessiert mich nicht so sehr, wie lange jemand daran gearbeitet hat oder wie viele Teile das sind. Ich will einfach nur wissen, wo ist der gerade?

Das heißt, ich verfolge etwas durch den Raum und eigentlich möchte ich gar nicht, dass jemand dazu an einem Bildschirm melden muss, das ist der Auftrag und es sind so viele Stück und ich bin der Peter. Das interessiert mich alles gar nicht. Ich will einfach nur wissen, wo ist der gerade, weil ich weiß, wenn er dort am Ende ist, dann dauert es noch vier Stunden und dann kann ich dem Kunden sagen, morgen geht es raus.

Das ist auch ein Klassiker, das ist nämlich die klassische Ortung. Das ist auch eine klassische Anordnung. Ich habe also letzten Endes Türen, auf jeder Seite ist eine Antenne und wenn er von hier kommt und da rausgeht, weiß ich, jetzt ist er da. Also das ist die klassische Auftragsverfolgung und das ist das zweithäufigste Projekt, was es gibt.

JENS MALSO: Das dritte, die Top drei.

ANDREA SPIEGEL: Du darfst dir auch noch als drittes dein Lieblingsthema auswählen.

JENS MALSO: Mein Lieblingsthema. Ich kaufe meine Ware von sehr unterschiedlichen Lieferanten und eine der wertlosesten, also von der Wertschöpfung her der schlechtesten Prozesse ist meine Warenannahme. Ich bekomme Ware, am besten ganz einen LKW voll und dann muss ich qualifizieren, was das ist. Dann nehme ich den Lieferschein und vergleiche, stimmt das mit dem Lieferschein überein, dann buche ich das ein und dann verteile ich es in meinem Werk. Das muss sein. Jeder Industriebetrieb tut das und tut das verschieden effizient. Dann muss das Ganze noch durch die QS oder was auch immer. Dieser Prozess ist zäh. Man muss sich super konzentrieren. Also die Leute, die da arbeiten sind nach vier Stunden weichgekocht. Dann brauche ich einfachere Dinge und dann passieren Fehler.

Es war schon immer mein Wunsch, dass man irgendwas macht, was das wegschafft. Ich möchte den Wareneingang gerne so machen, die Sachen sind da und das stimmt auch so. Dazu muss ich die markieren. Ich muss schon vom Lieferanten Ware bekommen, von der ich weiß, was das ist. Und zwar im Detail, nicht nur im Großen und Ganzen, sondern ich will ganz genau wissen, was das ist.

Dann muss da ein Transponder rein. Wir haben jetzt tatsächlich die ersten Projekte gemacht, wo wir unseren Kunden in die Lage versetzen, seinen Lieferanten eine Anbindung zu bieten, sodass der Lieferant schon Etiketten druckt mit Transpondern drin, die ich kenne. Also Lieferanten wie Behindertenwerkstätte, die montieren oder der Elektroniklieferant, besonders mit Seriennummern oder Festplatten und Motoren, die auch Seriennummern haben.  Also nehme ich die Palette einfach, schiebe die unter meine Räder und voilà, ich weiß, was da ganz genau drauf ist. Ich weiß, wie viele, welche Seriennummern und die Summe, wie viele auf der Palette stehen. Hinein, 21, 22, 23, buchen, fertig.

Das ist mein absoluter Liebling, weil da annähernd der Fall ist, dass Transponder gut und hilfreich sind und man nichts machen muss. Man braucht allerdings die Vorbereitung. Das Schwerste an dieser Art Projekt ist es, die Lieferanten zu überzeugen, dass das eine gute Idee ist, dass sie das da reinpacken müssen. Naja, um es beim Namen zu nennen, ich verschiebe die Arbeit, die mein Mitarbeiter im Wareneingang tun muss, zu meinem Lieferanten und der muss die auch noch bezahlen. Also dem Lieferanten gegenüber ist das eher eine Verschlechterung. Aber ich finde den Prozess trotzdem gut.

ANDREA SPIEGEL: Vielleicht kann der ja dann auch wieder bei sich einen RFID-Prozess integrieren und dadurch haben dann alle was davon.

JENS MALSO: Irgendwann findet man natürlich den Letzten in dieser Reihe.

ANDREA SPIEGEL: Im besten Fall.

JENS MALSO: Man kann es nicht allen recht machen.

ANDREA SPIEGEL: Das stimmt.

ANDREA SPIEGEL: Vielleicht schauen wir uns mal noch den Unterschied bei diesen ganzen RFID-Projekten zwischen Greenfield-Projekten und Brownfield-Projekten an. Gibt es da einen Unterschied oder läuft es immer genau gleich ab? Oder gibt es Pro und Contra?

JENS MALSO: Wir machen Projekte in real existierenden Unternehmen. Diese Unternehmen haben in sich eigentlich immer schon eine substanzielle Größe, dadurch ein substanzielles Alter. Daher haben sich auch verschiedene Prozesse schon eingerichtet und die machen wir auch nicht weg. Die sind da, weil die sein müssen. Das heißt 98% unserer Projekte sind Brownfield-Projekte.

Wir kommen schon in eine Umgebung und darin gibt es Säulen, Pfeiler und Löcher im Boden und die kann man nicht wegdiskutieren. Die bleiben da und in die Löcher fällt man am besten nicht rein. Wenn da eine Säule steht, dann bleibt die auch da stehen.

ANDREA SPIEGEL: Meistens auch aus statischen Gründen.

JENS MALSO: Ja, genau. Bildlich gesprochen. Wenn man die wegmacht, dann fällt das Dach runter. Kann man mögen, ist aber meistens nicht gewünscht. Im übertragenen Sinne sind die Kunden nun mal so, wie sie sind. Wir machen das Projekt mit dem Kunden und nicht gegen sie. So sind eigentlich alle unsere Projekte.

Das Wunderbare ist, dass die RFID-Technologie, die funktioniert nicht gut mit irgendwas, was existiert. Entweder ich mache den Wareneingang so oder ich mache ihn so. Aber ich mache ihn nicht halb so und halb so. Also müsste man sagen, hier sind die Transponder die Ausnahme. Wir gehen wirklich hin und schneiden ein kleines Stück raus, Säule hin oder her und bauen was Neues rein. Das ersetzt das bisherige vollständig. Das ist daran gut. Das ist wirklich ein winzig kleiner grüner Fleck in einem relativ großen braunen Umfeld.

Es gibt aber auch den Fall, dass Firmen heutzutage begreifen, dass sie mit einer schrittweisen Veränderung nicht zum Ziel kommen. Es gibt Dinge, die kann man nicht im Kaizen-Stil, also in kleinen iterativen Schritten, in eine ideale Position bugsieren. Sondern es gibt heute Unternehmen, die haben entschieden, ich kann nicht auf dem Weg weitergehen, sondern ich muss stehen bleiben, neu anfangen und ganz von vorne etwas tun.

Wir haben tatsächlich Projekte, wo unsere Kunden ganz neue Gebäude bauen und darin ganz neue Prozesse bauen, egal was sie bis dahin getan haben. Vielleicht sogar mit neuen Leuten. Das ist Greenfield.

ANDREA SPIEGEL: Da leuchten deine Augen.

JENS MALSO: Ja, besser wird es nicht. Klar, wenn man in so einem Konzept schlecht einsteigt, dann ist es schlecht. Aber es ist eine wahre Freude, einfach mal alles tun zu dürfen, was man schon immer tun wollte. So radikal, wie man will. Ich persönlich habe jetzt das dritte Projekt dieser Art und es ist einfach eine wahre Freude.

ANDREA SPIEGEL: Ist es da auch so, dass es am Anfang Erwartungen gibt, die dann im Prozess festgestellt werden, die man so nicht umsetzen kann und man muss es doch anders machen? Oder ist es da weniger der Fall, weil man machen kann, was man will, schon vornherein?

JENS MALSO: Na ja, das ist was, das wollte ich eigentlich eben schon sagen. Aber überall da, wo Hardware und Software gemeinsam funktionieren, da kann man nicht testen. Die wenigsten unserer Kunden haben eine Testfertigung im Keller. Zum Beispiel so ein Stahlwerk. Sagen Sie mal, haben Sie noch ein Stahlwerk, eins mit dem wir mal üben können? Nein, haben Sie nicht und stößt auch oft auf Widerstand, wenn man das vorstellt.

Man kann das nicht ausprobieren. Das Wunderbare ist, man geht also dahin, legt den Hebel um und stellt fest, ob es geht. Meistens geht es nicht. Wenn man aber eine neue Fabrik bauen darf, dann darf ich das alles ausprobieren. Die gibt es ja noch gar nicht. Du legst den Boden, machst Strom dran und probierst es aus.

Das bedeutet, dass bei diesen Projekten Wunsch und Wirklichkeit viel näher beieinander sind. Das macht schon Spaß. Wenn so alle Projekte wären, dann wäre die Welt deutlich einfacher.

ANDREA SPIEGEL: Würdest du denn sagen, dass es in vielen Fällen für das Unternehmen am Ende vielleicht sogar besser wäre? Sie würden lieber eine neue Fabrik hinstellen und die neu aufziehen, als zu versuchen, an dem alten irgendwie was umzustellen, dass es dann irgendwie doch funktioniert? Oder ist das einfach nice to have und die Wunschvorstellung, aber manchmal einfach auch nicht umsetzbar für die Firma?

JENS MALSO: In einer idealen Welt würde ich sicher bei 50 Prozent unserer Kunden genau den Vorschlag machen. Aber die ideale Welt ist ja nicht die, in der wir leben. Es passiert nur selten. Es erfordert eine unternehmerische Entscheidung, ein hohes Maß an Risikobereitschaft und eine starke Vision, das zu machen.

Wenn mir eins von den dreien schon fehlt, dann geht’s eben nicht. Die meisten Mittelständler haben ja ihr Geschäft. Die können nicht den Stecker rausziehen und sagen, bitte gedulden Sie sich, wir sind in einem halben Jahr wieder da. Das geht ja nicht. Das ist schon schwierig.

ANDREA SPIEGEL: Du hast jetzt gerade schon so drei Eigenschaften genannt, die man haben sollte, um so ein Projekt umzusetzen. Gibt es noch irgendwie einen ultimativen Tipp, den du jemandem mitgeben kannst, der sich das gerade überlegt, der sich da gerade Gedanken dazu macht?

JENS MALSO: Erfolgreich sind solche Projekte, wo es bei unserem Kunden, mindestens eine Person gibt, die sich exzellent darin auskennt und dafür brennt, dass das ein Erfolg wird und die mit Herzblut an einem Gelingen mitarbeitet.

Im übertragenen Sinne, ein Projekt ist wie ein Kind. Wenn einer das wirklich lieb hat, dann wird das auch was. Wenn man das einfach so laufen lässt, dann wird es auch nichts. Das ist tatsächlich so. Projekte, die einen starken Mentor haben, intern beim Kunden, die gelingen viel häufiger als solche, die es nicht haben. Das ist eigentlich der Schlüssel.

ANDREA SPIEGEL: Vielleicht kannst du uns zum Abschluss nochmal einen Eindruck geben. Ich meine, das klingt schon so, dass das tolle Projekte sind und es Spaß macht daran zu arbeiten. Man entwickelt auch viele neue Dinge. Aber es ist ja auch, zumindest was ich so raushöre, nicht immer einfach und es ist wahrscheinlich auch viel Diskussionspotenzial da.

Warum machst du trotzdem immer wieder gerne diese Projekte? Was begeistert dich eigentlich da dran?

JENS MALSO: Tja, ich mache Projekte in der einen oder anderen Form jetzt seit über 30 Jahren. Ich suche das Neue. Ich will herausfinden, ob das, was wir tun, schon das absolute Optimum ist oder ob wir einfach nur an einer Stelle sind, die ganz bequem ist. Aber es geht auch ganz anders.

Deswegen suche ich einfach danach, kann man einfach hier stoppen, drei Schritte zurückgehen und die andere Abzweigung nehmen und besser werden. Dazu muss man auch relativ viele Fehler machen. Man muss relativ viele Dinge machen, die dann auch nicht gehen. Das hält mein Leben spannend.

An manchen Tagen würde ich mir etwas weniger Spannung und mehr Planbarkeit wünschen. Aber unter dem Strich ist es das, was mich antreibt. Ich suche nicht etwas, was einfach nur funktioniert. Deswegen sind Transponder-Projekte vielleicht das ideale Spielfeld.

ANDREA SPIEGEL: Also ein bisschen Fehlerbereitschaft mitbringen, kann auf jeden Fall nicht schaden. Einfach der Wille, da was Neues zu machen, was zu bewegen.

JENS MALSO: Das muss man aushalten können. Das ist ein Forschungsprozess, wo man etwas bis zum Ende erkundet bis in jeden Winkel hinein. Der funktioniert dann auch immer. Das habe ich natürlich vergessen. Hat man es geschafft, dass es einmal läuft, dann läuft es immer. Es ist quasi dann unkaputtbar. Wenn es einmal läuft, dann kann ich quasi vergessen, dass das existiert.

ANDREA SPIEGEL: Das ist dann die Magie, von der wir ganz am Anfang sprachen.

JENS MALSO: Das ist die Magie. Weil es ist ein unkopierbarer Vorsprung vor dem Wettbewerb oder wie auch immer. Ich schaue hin und sage, wie geht das? Das ist das Magische. Wenn jetzt jemand versucht, das abzuschauen. Keine Chance. Das ist alles schwer erarbeitet und dann hat man es auch.

Es ist auch nicht mitzunehmen. Ich kann die alle abschrauben, woanders wieder dran schrauben, die gehen nicht.

ANDREA SPIEGEL: Verstanden. Das ist glaube ich, ein ganz schönes Schlussplädoyer für alle da draußen. Vielen, vielen Dank für das tolle Gespräch und für die ehrlichen Einblicke in die Welt von Magie mit RFID.

Wir hoffen, dass ihr da draußen auch wieder einiges von unserer Folge mitnehmen konntet. Wenn ihr noch Fragen an den Jens habt oder zum Thema generell, schreibt uns die gerne einfach unten in die Kommentare. Wenn euch die Folge gefallen hat, dann lasst dem Jens und mir einen Daumen nach oben da, hier bei YouTube oder eine Bewertung bei iTunes. Genau, dann sehen wir uns bei der nächsten Folge. Bis dahin. Ciao.

Welche Idee steckt hinter der Multikommissionierung in der Lagerlogistik?

„Die Idee bei der Multikommissionierung ist auch da, eben solche Leerfahrten, Leerwege, egal ob jemand läuft oder eben fährt, zu vermeiden.“

Noch Fragen zu dieser Folge oder Themenvorschläge für weitere Folgen?

Weitere Folgen unseres Podcast Industrie 4.0 – der Expertentalk für den Mittelstand

© Copyright 2024 - L-mobile | mobile Softwarelösungen